01/11/2011

La gestion de l'approvisionnement et de la logistique

Une entreprise qui produit et vend des biens et des services doit gérer ses achats de matières et leur circulation dans l’entreprise.

 

  • Un domaine d’étude dynamique

Quand une organisation fait l’acquisition de biens ou de services pour fonctionner, elle gère son approvisionnement. Quand une organisation contrôle les flux de matières et de produits depuis leurs sources d’approvisionnement jusqu’à leurs points de consommation, elle gère sa logistique.

L’idée force qui s’impose en matière d’approvisionnement et de logistique c’est le renouveau : ces deux processus étaient considérés comme simples et déconnectés du reste de l’entreprise ; ils sont à présent intégrés au fonctionnement général de la firme, à sa stratégie.

Le système de production influence l’approvisionnement et la logistique. Par exemple le Juste à Temps suppose une certaine rapidité. De même, la gestion commerciale va influencer ces deux processus. Ainsi, la segmentation du marché implique une distribution spécifique.

La distribution à proprement parler (la mise à disposition concrète du produit au client) relève de la gestion commerciale, bien qu’elle soit à cheval entre gestion commerciale et gestion des approvisionnements et de la logistique.

 

  • Approvisionnement et mercatique

Depuis Philip KOTLER & Sidney LEVY (1973) la fonction commerciale de l’approvisionnement a été mise en valeur, en la détachant de la production.

C’est finalement Pierre-Yves BARREYRE (1976) qui a mis en valeur le caractère stratégique de la fonction achats dans les entreprises. Selon lui quatre facteurs expliquent cette nouvelle dimension :

-          les facteurs technologiques (EDI, Internet)

-          les facteurs institutionnels (OMC, Marché Unique européen)

-          les facteurs économiques ou financiers (prix, qualité, concurrence …)

-          les facteurs culturels (partenariats, alliances)

De plus, les objectifs du management jouent sur les achats :

-          volonté de réduire les coûts d’achat

-          volonté d’accroître la marge bénéficiaire

-          volonté d’assurer la rentabilité des capitaux engagés

-          volonté de renforcer la compétitivité globale

Cette fonction opérationnelle est redevenue stratégique.

La conceptualisation du nouveau rôle de la logistique a été réalisée par Philippe-Pierre DORNIER (1989) : en principe les activités logistiques servent à soutenir un produit.

-          elles servent à définir les offres de services attendus par les clients

-          elles donnent la possibilité d’améliorer la performance

-          elles reposent sur la conception d’un réseau de circulation physique

-          elles supposent la mise en œuvre et la gestion des flux dans l’entreprise

Trois grandes situations sont possibles :

-          la logistique est opérationnelle et décentralisée : répartie entre plusieurs services

-          la logistique est centralisée : rattachée à la Direction générale, elle cherche à décomposer et analyser le processus globalement

-          la logistique étude et audit : distinction entre les aspects opérationnels et stratégiques

DORNIER expose également les conditions nécessaires à la conception du système logistique : il faut distinguer les niveaux stratégiques et opérationnels.

Un système logistique repose sur :

-          la conception des produits logistiques (niveau stratégique)

Cela comprend la logistique du produit : maintenance et les familles logistiques : segmentation …

-          la conception des process logistiques (niveau opérationnel)

On distingue le système physique : réseau, stock ; le système d’information : télécommunications, base de données et les procédures de pilotage : planification, tableau de bord

 

 

I] L’approvisionnement

Il faut tenir compte des buts recherchés, des achats et des stocks.

 

  • Fonctions et objectifs de l’approvisionnement

Les auteurs classiques (notamment Henr FAYOL) avaient déjà souligné l’importance des achats dans la gestion de l’entreprise, même si cette fonction relève plus du domaine technique que d’une réelle construction théorique.

Approvisionner c’est choisir et acquérir des biens de production, des matières premières, des marchandises ou des services divers nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise.

Une politique d’approvisionnement répond à deux grands objectifs :

-          une mission d’achat : acquérir auprès des fournisseurs les bonnes quantités, au meilleur coût des biens et services nécessaires à l’activité.

-          une mission logistique : stocker et distribuer les produits achetés sans ruptures.

La fonction approvisionnement découle de la stratégie fixée par l’entreprise. Elle est une condition de l’efficacité de la production, de la gestion commerciale et financière (ex : collection H&M signée par Lagerfeld) (contre-ex : l’indisponibilité des i-mac d’Apple).

L’approvisionnement de l’entreprise supporte six grandes contraintes :

-          le coût : il doit être le plus faible possible

-          la qualité : elle doit être élevée et adaptée aux attentes du client

-          la continuité : il faut toujours pouvoir fournir le marché

-          la sécurité : il faut disposer de réserves pour réagir

-          la flexibilité : il faut s’adapter rapidement à l’évolution des besoins

-          les délais : ils doivent être courts et réguliers

L’ensemble de ces contraintes est difficile à combiner car des contradictions sont possibles (et fort probables).

Pour être efficace, l’approvisionnement repose sur des choix d’organisation :

-          fabriquer, acheter ou sous-traiter ?

-          internationaliser ou régionaliser ?

-          centraliser ou décentraliser ?

-          sélectionner un ou plusieurs fournisseurs ?

Pour aider à faire ces choix Pierre-Yves BARREYRE (1989) propose une méthode qu’il nomme MISTRAL : MIx STRatégies Achats Logistiques, qui repose sur 6 variables.

-          les prestations : la qualité des articles

-          la provenance : le choix des sources

-          le portage : qui supporte les stocks

-          le partenariat : la nature et l’intensité des coopérations

-          la promotion : les actions de communication

-          le prix et le paiement : les délais, les réductions

 

  • Gestion des achats

Traditionnellement une entreprise met en concurrence les différents fournisseurs potentiel puis sélectionne ceux dont l’offre est la plus adaptée en termes de produits ou de conditions de vente.

Yoram WIND (1970) a identifié les étapes de la procédure et sa finalité: fidéliser la relation acheteur/fournisseur. Une procédure d’achat suit plusieurs étapes :

-          il faut connaître le marché amont : les fournisseurs, les produits

-          il faut examiner les besoins : cela dépend à long terme de la stratégie de l’entreprise et de ses ressources à court terme

-          il faut provoquer l’offre : négocier avec les fournisseurs ou procéder à un appel d’offres

-          il faut évaluer et sélectionner les fournisseurs : en fonction des contraintes identifiées et hiérarchisées

-          il faut négocier avec les fournisseurs : conclure un contrat reprenant les exigences acceptées par les deux parties

-          il faut commander les produits : application du contrat selon des techniques informatiques ou automatiques

-          il faut assurer le suivi des commandes : réceptionner, contrôler les produits, vérifier les conditions de vente et relancer/sanctionner les fournisseurs défaillants

Cette approche traditionnelle a laissé la place à de nouvelles pratiques qui utilisent l’approvisionnement de manière stratégique :

-          la gestion fournisseur : consiste à intégrer les fournisseurs à la stratégie de l’entreprise. Ceux-ci fournissent des produits ou des services sur mesure afin de fournir un avantage concurrentiel à l’acheteur (ex : relations Intel et Dell dans l’informatique).

-          les places de marché : Luc DRAPIER (2004) en fait la synthèse, elles consistent à fédérer des offres d’achat et de ventes sur une place virtuelle, notamment sur l’Internet. Cela permet d’accélérer les démarches, de concentrer les achats et de segmenter les approvisionnements.

-          les partenariats : ils relèvent de la même logique que la gestion fournisseur sauf que les acheteurs et les fournisseurs sont dans une situation d’égalité dans la chaîne de valeur. Xavier LEPERS (2003) en fait une étude et montre que les partenariats sont basés sur des relations poussées et suivies basée sur le pouvoir ou la confiance (notamment pour les produits labellisés).

Les entreprises peuvent demander à leur fournisseur des efforts d’innovation ou en termes de coûts et de délais. David BARTH (1998) prend pour exemple un partenariat développé entre des grands constructeurs automobiles européens (de Renault à Mercedes Benz) et leurs fournisseurs pour développer simultanément des produits et des systèmes de production dans le but de réduire les modifications ultérieures. Cette stratégie visait donc à réduire la durée de développement, diminuer les coûts de revient tout en augmentant la qualité finale du produit.

 

  • Gestion des stocks

C’est un domaine technique par excellence qui relève le plus souvent de l’ingénierie. Mais au regard des objectifs stratégiques de l’entreprise, la gestion des stocks doit s’adapter.

Gérer les stocks consiste à réguler leur volume et leur valeur compte tenu de l’approvisionnement et de la consommation de produits stockés.

Le but est de réduire au maximum les coûts de stockage. Comme un stock doit permettre de répondre rapidement aux demandes des clients, il faut également en définir le niveau adéquat.

Il faut éviter deux grands risques :

-          le sur-stockage : cela coûte cher en termes d’assurance, en frais de gardiennage, en risque d’obsolescence …

-          le sous-stockage : cela peut perturber le rythme de production, entraîner des retards dans les ventes …

Il existe plusieurs modèles théoriques pour déterminer le bon niveau de stocks (ex : modèle de Wilson, méthode ABC). Ils relèvent du contrôle de gestion mais reposent sur des hypothèses trop restrictives pour être réellement des outils de management.

Le niveau des stocks doit également s’adapter aux systèmes de production :

-          le Juste A Temps étant basé sur une production flexible, des machines fiables et un haut niveau de qualité ; il faut réduire au maximum le niveau des stocks pour produire à la demande.

-          le MRP reposant sur des prévisions automatisées de matières premières ; il faut un référencement très précis et un processus de commande très rapide.

-          l’OPT supposant une analyse du processus de fabrication pour gérer les goulots ; les stocks doivent empêcher toute saturation dans la chaîne de production.

La gestion des stocks recourt à des techniques informatiques pointues pour constater les mouvements de stocks et pour prévoir et passer les commandes. De nombreux logiciels permettent aux acheteurs et fournisseurs d’exécuter les commandes dans les meilleures conditions matérielles possibles. Des systèmes d’information permettent de calculer les coûts de stockage et de corriger éventuellement la stratégie mise en oeuvre. De même, les entrepôts sont de plus en plus automatisés (ex : chariots, chaîne de circulation … modèle Amazon). Cela sécurise les opérations, simplifie les procédures et diminue les coûts à moyen terme. Pour disposer de ces techniques il faut un investissement lourd qui n’est donc pas adapté à tout type d’entreprise.

Sur le plan administratif la gestion des stocks suppose l’exécution de quatre tâches :

-          réception

-          rangement

-          conservation

-          distribution

Il faut donc y associer des outils administratifs : factures, fiches de stocks bons de sortie…

 

 

II] La logistique

Les organisations doivent gérer leurs flux.

 

  • Fonctions et objectifs de la logistique

C’est la gestion des flux au sein de l’entreprise. Cela concerne donc des flux physiques (matières ou produits) et des flux d’informations.

Comme la stratégie, la logistique trouve son origine dans le domaine militaire : il s’agissait de ravitailler et de transporter les armées. Elle était donc considérée comme une fonction de support. Le renouveau de la logistique en France a été initié par Hervé MATHE et Daniel TIXIER (1981) qui ont décrit le nouveau rôle de cette fonction : auparavant la logistique ne concernait que le mouvement ou la manutention  des marchandises de la production à la consommation. A présent, la logistique intervient dans toutes les phases du cycle de vie du produit (de sa conception jusqu’à l’après-vente).

Cela s’explique par deux facteurs :

-          le progrès technique : informatique, productique

-          l’internationalisation de la gestion : implantations multinationales

La logistique est une fonction évolutive qui intervient dans tous les secteurs et pour la plupart des décisions de l’entreprise. Ce sont surtout les entreprises qui gèrent de nombreux flux qui ont développé leur chaîne logistique. Pierre BERANGER (1987) illustre bien cette tendance en montrant la flexibilité de la logistique chez Yamaha où les approvisionnements sont livrés directement dans les ateliers ; alors que les entreprises occidentales doivent réaliser sept opérations pour y parvenir.

On distingue deux formes de logistique :

-          la logistique de produit pour les opérations suivantes : approvisionnement, transport de matières premières, production, transport et entreposage des produits, stockage et commandes.

-          la logistique soutien  pour les opérations suivantes : distribution, après-vente et maintenance.

Pour s’assurer de l’efficacité de la fonction logistique Joëlle MORANA & Gilles PACHE (2003) ont cherché à faire émerger les indicateurs de gestion financiers et non financiers de la logistique. Ils distinguent quatre niveaux :

-          les indicateurs de la chaîne logistique : stocks, délais de livraison

-          les indicateurs de gestion de la qualité : risques, défauts

-          les procédures de suivi et de contrôle : clients, transports

-          les indicateurs de gestion administrative : commandes, factures

 

·         Enjeux de la logistique

Un ouvrage de synthèse de Gilles PACHE & Thierry SAUVAGE (2004) expose les trois grandes évolutions constatées dans les stratégies logistiques.

La logistique est une condition de la performance et de la pérennité de l’entreprise, elle favorise la maîtrise des coûts et la garantie de la qualité des produits pour se procurer un avantage concurrentiel.

La logistique est devenue un support de la stratégie : elle accompagne la croissance, l’externalisation ou la diversification d’une entreprise (ex : la fusion Hewlett Packard / Compaq réalise l’alliance de réseaux logistiques dans les imprimantes et les serveurs).

            L’efficacité de la logistique passe par plusieurs grands canaux :

-          les transports : modes de transport, aspects internationaux, sous-traitance …

-          les coûts de production : voir les systèmes de production.

-          la manutention : équipements, maintenance, entreposage …

-          la technologie : Internet, ERP …

On constate que trois grandes démarches se sont imposées dans le domaine logistique :

-          le supply chain management

Selon Charles POIRIER & Stephen REITER (1996) cela consiste à intégrer le logistique pour viser à la fois la domination par les coûts et la différenciation. Il faut donc être performant en termes de : prix et coûts ; qualité des produits ; délai de service au client ; flexibilité ; niveau du service au client.

La logistique étant globale, elle doit s’appuyer sur une segmentation du portefeuille produits (ex : Coca Cola). Mais la supply chain doit être focalisée pour être efficace, c’est à dire chercher à atteindre des objectifs clairement définis et hiérarchisés.

Selon Jacques COLIN (2005)la logistique s’est tournée dans les années 1980 vers le pilotage et la gestion des flux physiques de marchandises par des flux virtuels d’informations associées grâce à des optimisations opérationnelles. COLIN souligne comment, à partir des années 1990, le management logistique s’insère dans des formes d’organisation plus complexes pour devenir le noyau dur d’une démarche véritablement stratégique de management de la supply chain, résolument ouverte sur l’environnement de la firme.

-          le partenariat industriel

C’est la même logique que le partenariat d’approvisionnement

Pour Jean-Philippe NEUVILLE (1998) les partenariats industriels dans l’automobile sont instaurés entre les constructeurs, leurs fournisseurs et leurs vendeurs sur une base de confiance. Cette logique vise à réduire l’incertitude. Pour NEUVILLE, cette méthode est plus rationnelle qu’une évaluation des prestataires fondée sur les coûts et les caractéristiques des produits. Le partenariat permet à la fois de lutter contre les fluctuations de production et d’augmenter la qualité des produits.

Pour Bernard GARETTE (2004) le partenariat industriel a pour but de faire émerger l’innovation : c’est la meilleure solution pour inciter l’entreprise et ses partenaires.

-          l’informatique logistique

Luc DRAPIER (2004) considère qu’un des buts essentiels des stratégies logistiques est de concevoir un ERP adapté aux besoins de l’entreprise.

Il faut un projet, une phase d’intégration puis un prototype avant de e mettre en place. Cette procédure garantit l’efficacité de la logistique grâce au processus d’analyse des besoins.

De plus d’autres techniques basées sur les Technologies de l’Information et de la Communication sont venues participer de ce mouvement d’intégration :

Ex : l’Echange de Données Informatisé (EDI) : combinaison informatique / télécommunication pour transmettre des informations

Ex : la Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA) : normalisation de la logistique et conception finalisée pour satisfaire le client

Ex : l’Internet : les places de marché permettent de relier fournisseurs, producteurs et clients

Pourtant, une étude de Mathieu DETCHESSAHAR, Benoît JOURNE & Emmanuel KESSOUS (2003) analyse l’organisation logistique du commerce électronique et constate que même ces entreprises ne peuvent échapper aux contraintes classiques : stock, gamme, mise à disposition du client … Seul le support commercial change.

 

Conclusion :

Les progrès techniques et l’internationalisation ont mis en valeur de nouvelles problématiques essentielles en termes d’approvisionnement et de logistique. Celles-ci peuvent paraître invariantes, inéluctables.

C’est ce que tend à montrer une étude menée par Eric CORNUEL & Pierre KLETZ (2002) sur le développement de la logistique dans une économie en transition, le Kazakhstan. Ils estiment que la logistique occidentale poursuit deux grands objectifs : la réduction des coûts et l’amélioration du service au consommateur. Or, si les entreprises kazakhes cherchent à atteindre l’objectif de coût actuellement, la préoccupation du service apparaît déjà et monte en puissance.

De même, selon Bruno DURAND (2005), ces évolutions sont favorables aux petits commerces alimentaires qui peuvent s’appuyer sur de nouvelles techniques pour repenser leur logistique.

 

Références :

Barth, D. (1998), « Le partenariat de développement simultané », Revue Française de Gestion

Barreyre, P.Y. (1976) « La fonction approvisionnement dans la stratégie de l’entreprise » Revue Française de Gestion

Barreyre, P.Y. (1989) « Achat industriel », Encyclopédie de gestion, Economica

Beranger, P. (1987), Les nouvelles règles de la production, Dunod

Colin, J. (2005) « Le supply chain management existe-t’il réellement ? », Revue Française de Gestion

Cornuel, E. & Kletz, P. (2002) « Le développement de la logistique dans une économie en transition », Revue Française de Gestion

Detchessahar, M., Journé, B. & Kessous, E. (2003) « Logistique et modèles d’affaires », Revue Française de Gestion

Drapier, L. (2004), Stratégies logistiques, Economica

Dornier, P.P. (1989) « Logistique », Encyclopédie de gestion, Economica

Durand, B. (2005) « Les petits commerces alimentaires et la vente en ligne », Gestion 2000

Garette, B. (2004) in l’Art du management, Les Echos

Kotler, P. & Levy, S. (1973), « Buying is marketing too », Harvard Business Review

Lepers, X. (2003) « La relation d’échange fournisseurs-grand distributeur », Revue Française de Gestion

Mathé, H. & Tixier, D. (1981), La logistique, Puf

Morana, J. & Paché, G. (2003) « Des indicateurs de gestion pour faciliter la connaissance et la diffusion du projet logistique », Revue Française de Gestion

Neuville, J.P. (1998) « Figures de la confiance et de la rationalité dans le partenariat industriel », Revue Française de Gestion

Paché, G. & Sauvage, T. (2004), La logistique, Vuibert

Poirier, C. & Reiter, S. (1996), La supply chain, Dunod, trad. 2001

Wind, Y. (1970) « Industrial source loyalty », Journal of Marketing Research

15:11 Écrit par Guillaume ARNOULD dans Organisations |  Facebook | | |

31/10/2011

La gestion de production

Définition tirée du Dictionnaire de gestion d’Elie COHEN : « La gestion de production englobe un ensemble de responsabilités relatives à la conception, à la préparation, la mise en œuvre et le contrôle des processus matériels d’élaboration des biens et des services concernés par le métier de l’entreprise ».

 

  • La diversité des modèles productifs

Le problème qui se pose d’emblée est celui de l’unité des modèles productifs : on considère qu’il n’existe pas une seule manière de produire pour un métier, sinon ce n’est pas une question de gestion mais d’ingénierie. Or, comme le soulignent Robert BOYER et Michel FREYSSENET (2000) il faut s’opposer à l’idée qu’un modèle de gestion de production serait meilleur que les autres. Pour ces auteurs, les modèles productifs sont des compromis de gouvernement d’entreprise : ils doivent être négociés par l’ensemble des acteurs de l’entreprise ; ils doivent donc être cohérents et acceptables.

Cette approche est confirmée par des travaux d’historiens : Jean-Louis LOUBET et Nicolas HATZFELD (2002) ont étudié l’usine automobile SIMCA de Poissy. Ils montrent que cette usine organise son travail à contre courant des autres constructeurs ; dès 1944 SIMCA mène une politique sociale favorable aux salariés pour éviter les affrontements syndicaux avec la CGT. Ce modèle productif est basé sur :

-          la connaissance du personnel

-          une aide sociale et des avantages

-          des moyens financiers

-          l’émergence d’un syndicat « maison » co-gestionnaire

 

  • Le cas de la production de services

Il faut toutefois s’attarder sur le cas particulier de la production des services. Jean-Paul FLIPO (1984) en dégage les caractéristiques essentielles :

-          le client participe à la production (ex : commander dans un restaurant)

-          le service est immatériel et donc non-stockable (ex : une coupe de cheveux)

Produire des services peut donc consister en :

-          une mise à disposition de produits à des clients, par le biais d’opérateurs (ex : un vendeur) ou de machines (ex : un distributeur automatique)

-          une mise à disposition d’informations simples (ex : un solde bancaire) ou le résultat d’un traitement complexe (ex : un placement retraite)

-          une modification de l’état de certaines ressources (ex : une réparation)

Les services nécessitent des matières, mais elles ne sont que rarement consommées directement par le client. La production de services ne relève donc qu’à la marge de la gestion de production car l’offre au client se distingue du support physique de cette offre.

 

I] Les systèmes productifs

On cherche à proposer des types de systèmes productifs et d’en cerner les objectifs essentiels.

 

  • La typologie des systèmes productifs

On peut utiliser plusieurs critères :

-          selon la nature commerciale

Premier cas, la production sur stock : elle est réalisée en fonction d’une anticipation de la demande. Les produits sont fabriqués, stockés et livrés au fur et à mesure des commandes.

Ce mode de production est adapté au secteur de la grande consommation (électroménager, agroalimentaire) ou aux activités saisonnières (jouets).

Il faut donc connaître précisément la demande pour produire la quantité adaptée et que les produits et leurs composants soient standardisés.

Deuxième cas, la production à la commande : elle est réalisée si un besoin identifié est assuré de se matérialiser par une vente.

Ce système suppose l’existence d’un prototype pour tester le bon fonctionnement de la chaîne de production. La production à la commande doit permettre d’assurer la satisfaction du client puisque l’entreprise répond à un besoin précis. De plus, elle ne nécessite pas de stock en principe : le but étant justement de réduire les coûts liés au stockage.

Il faut cependant s’assurer d’un nombre minimal de commandes pour rentabiliser la production.

 

-          selon la quantité produite

On distingue la production unitaire (ou par petits lots) : on fabrique et on livre directement au client un petit nombre d’unités sans stockage.

Ce type de production est généralement lié à la nature du bien produit : celui-ci peut être unique ou rare (ex : un film) ou de grande dimension (ex : une construction navale).

Ce système suppose des commandes très spécifiques de la part des clients et un personnel très qualifié (ex : les fusées spatiales).

On distingue par ailleurs, la production de masse : l’entreprise produit une grande quantité d’un même bien ou service. Ce système repose sur la standardisation des produits.

La production de masse dépend de la capacité de production de l’entreprise : elle est fondée sur la réduction des coûts unitaires et la minimisation des délais de production.

 

-          selon l’organisation de la production

Existe d’une part, l’organisation en ateliers spécialisés : tous les équipements assurant une même fonction technique sont réunis dans un lieu identique.

Ce système est généralement la conséquence d’une production diversifiée, d’équipements polyvalents avec un personnel qualifié (ex : artisanat).

On a, d’autre part, l’organisation en ligne de production : les équipements sont agencés pour permettre à un flux de transiter systématiquement par la même séquence de postes de travail.

Un ensemble d’opérations de fabrication ou d’assemblage s’enchaînent pour créer une famille de produits. Ce système est composé de postes de travail assurant la même fonction à des endroits différents. Il est bien adapté à la production de masse (ex : l’automobile).

La production en ligne souffre toutefois de rigidités car tous les enchaînements sont optimisés, il faut donc un ordonnancement fort et régulier.

 

-          selon la nature technique

On distingue la production continue (ou industrie de process) : les opérations techniques de fabrication s’enchaînent sans interruption possible.

Il faut un flux régulier et constant de matières premières qui sont transformées de manière continue (ex : la pétrochimie ou le ciment). L’arrêt ou l’interruption de la production serait coûteux ou contre-productif (ex : une centrale nucléaire).

On distingue enfin, la production discontinue : les opérations techniques de fabrication suivent également un ordre séquentiel, mais elles peuvent être réalisées de manière discontinue (ex : la construction automobile).


Ces typologies peuvent se combiner. Chaque modèle productif emprunte à l’un ou l’autre de ces systèmes. Ainsi Jean-Claude TARONDEAU (1993) a proposé une classification de synthèse en fonction de 2 critères : la variété des produits et la gestion de la demande.

 

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  • Les objectifs de la production

On peut résumer la production à trois grands objectifs généraux : la flexibilité, la productivité et l’innovation.

-          la flexibilité

C’est la capacité à réagir rapidement à des modifications de l’environnement.

La production doit adapter le nombre de biens fabriqués à la demande. La production doit évoluer rapidement de la fabrication d’un bien à un autre. Pour assurer la flexibilité de la production, l’entreprise dispose de plusieurs méthodes :

Ex : les ateliers modulaires : augmentation ou réduction des capacités de production

Ex : la sous-traitance : faire appel à un partenaire plus flexible

Ex : la production modulaire : partage d’éléments communs pour des produits différents (ex : voitures Citroën et Peugeot)

Ex : la gestion des ressources humaines : polyvalence du personnel, formation, modulation du temps de travail, travail précaire …

Ex : l’organisation du travail : horaires, calendrier …

Selon Patrick COHENDET et Patrick LLERENA (1989) la flexibilité est une notion stratégique. L’entreprise doit adapter son système de décision à la flexibilité attendue par les clients. Il faut décider rapidement (aspect temporel) et  il faut que les informations circulent correctement pour agir (aspect informationnel). Une entreprise doit par conséquence évaluer ses méthodes de production en place.

 

-          la productivité

C’est le rapport entre la production et les facteurs mis en œuvre pour obtenir cette production.

La productivité n’est pas un but en soi : elle doit permettre d’être plus efficace que les autres entreprises. Cette notion est caractéristique du passage d’un système de production artisanal à une production industrielle de masse à la fin du XIXème.

Pour assurer des gains de productivité l’entreprise peut mobiliser plusieurs méthodes :

Ex : la standardisation des produits : permet d’augmenter le rythme de production

Ex : les économies d’échelle : l’augmentation de la quantité produite permet de réduire le coût unitaire d’un produit

Ex : les effets d’expérience : produire en grande quantité permet aux exécutants de développer leurs compétences grâce à une meilleure maîtrise du processus

Ex : la division du travail : la spécialisation dans certaines tâches permet d’être plus efficace

La productivité est devenue un des objectifs essentiels de la gestion de production avec le taylorisme. Même si cette vision de la productivité classique est critiquée. Ainsi Pierre VELTZ et Philippe ZARIFIAN (1994) estiment que l’augmentation de la vitesse de réalisation est une stratégie dépassée : c’est la maîtrise des évènements (l’historique de l’entreprise) et de la communication (l’accord sur les fins et les moyens) qui rend l’entreprise plus productive.

 

-          l’innovation

C’est l’introduction d’une nouveauté économique sur le marché.

Comme la production repose à la fois sur des technologies de production et des produits technologiques, l’innovation joue un rôle particulier dans la stratégie de l’entreprise. On distingue les innovations de produit - l’introduction d’un nouveau bien ou service – et les innovations de procédé – l’introduction d’une nouvelle manière de faire.

L’innovation doit permettre à l’entreprise soit de différencier son offre, soit de réduire ses coûts ; mais il faut pour cela mettre en place une fonction recherche et développement ainsi qu’une stratégie en termes de propriété industrielle.

D’autant que l’innovation est une notion parfois relative : ainsi Sylvie MONCHATRE (2004) constate que le changement de terminologie pour qualifier le passage du travail d’atelier, d’ « ouvrier » à « opérateur », n’a rien modifié au fonctionnement général de la production. L’innovation ne traduit parfois qu’un changement du contexte économique général sans apporter les transformations profondes prévues ou espérées.

 

II] L’organisation de la production

Comme la gestion de production subit des modifications permanentes pour des raisons techniques (dépassement de certains procédés) ou concurrentielles (dépassement par certaines entreprises), un des éléments clé est de faire coïncider les quantités produites et les ventes.

Le lien entre le cycle de vie des produits et le processus de production a été mis en valeur par Robert HAYES et Steven WHEELWRIGHT (1979) : lorsque les produits voient leur volume de ventes croître et leur diversité se réduire par exemple, la production doit suivre. Cette analyse classique se vérifie empiriquement : elle donne une place primordiale au triangle marché - produit - processus.

 

  • Le pilotage de la production

On distingue deux grandes possibilités de pilotage :

-          le pilotage par l’amont

Situation où la production repose sur des prévisions de la demande finale.

A partir de ces anticipations, l’entreprise détermine les quantités à produire, dans quels délais et avec quels composants : c’est le Plan Directeur de Production (PDP).

 

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On parle de production à flux poussés car l’entreprise coordonne les actions des services de production en vue de répondre à la demande identifiée. Les flux de production circulent de l’amont vers l’aval : l’entreprise calcule les besoins en matière première correspondants au PDP. C’est la Planification des Besoins en Composants (PBC) ou Plan des Besoins-Matières ou Manufacturing Requirements Planning (MRP).

Le MRP a été conçu par Joseph ORLICKY (1975) ingénieur chez IBM : il s’appuie sur une base de données techniques concernant les articles, les nomenclatures et les gammes qui permet de déterminer les calendriers d’approvisionnement et de fabrication de l’entreprise à partir du PDP et de l’état des stocks.

 

Une vue d’ensemble d’un système de PBM :

 

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Grâce aux progrès de l’informatique, les MRP sont devenus de plus en plus performants car ils permettent de traiter un grand nombre d’informations ; mais ils sont parfois déconnectés des capacités de production réelles de l’entreprise. Le MRP débouche sur une production prévisionnelle échelonnée dans le temps pour minimiser les délais. Il favorise une gestion optimale des capacités. Cependant le MRP est peu adapté à une production diversifiée : il souffre de rigidités et de lourdeur. De plus, il est important de rappeler que les simulations issues du MRP restent dépendantes d’une stratégie générale.

Le pilotage par l’amont se termine par le lancement du produit par le bureau d’ordonnancement et le suivi du processus de production par le service de contrôle. Cette solution de production en flux poussés entraîne des risques de surstockage et même de surproduction. Il faudra alors réduire ces surcapacités, ce qui peut s’avérer difficile si le secteur est peu porteur ou si les concurrents sont en position de force.

Par ailleurs, le pilotage par l’amont dépend de prévisions de vente qui peuvent s’avérer fausses. Mais comme c’est un système qui favorise la planification de la production et donc sa stabilité, il garantit un consensus social dans l’entreprise.

 

-          le pilotage par l’aval

Situation où la production est déclenchée par une demande en provenance du marché aval.

C’est un processus de gestion en flux tendus avec pour but de réduire les stocks et de produire en Juste A Temps (JAT). Il a été introduit au Japon dans les années 50 pour des raisons géographiques et historiques dans les usines Toyota par Taïchi OHNO (1978).

Le pilotage par l’aval implique de modifier l’organisation de l’entreprise et d’adapter ses technologies pour produire au bon moment la quantité satisfaisante. Cette méthode suppose la réunion de plusieurs conditions :

- une fiabilité maximale en termes de délais, de produits ou de matériels

- la réduction de la taille des lots produits

- un système d’information performant, fluide et rapide

- une production flexible tant au niveau matériel qu’humain

On associe également le pilotage par l’aval à la méthode Kanban : c’est un système d’information qui permet de déclencher la production sur demande. Méthode théorisée par Shigéo SHINGO (1981), Kanban signifie « étiquette » en japonais.

 

Le système Kanban

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C’est un mode de gestion décentralisé des flux d’information et des flux de production. Il ne nécessite pas de solution logicielle lourde comme un MRP. Les informations circulent entre postes de travail et jusqu’aux clients pour fabriquer le nombre adéquat de lots.

Ce pilotage permet d’être parfaitement adapté aux attentes du marché, d’éviter les gaspillages et de réduire les coûts. Mais cela nécessite une organisation efficace car la production dans son ensemble peut être affectée par un problème local.

 

  • Les outils d’aide à la production

Hugues MOLET (1993) montre l’importance des technologies modernes en termes de gestion de production. Il estime qu’une approche classique basée sur le rendement n’est plus adaptée. Il met en avant les nouveaux principes de la gestion industrielle qui repose sur des indicateurs de performance qui se fondent sur une approche plus qualitative.

On distingue plusieurs types d’outils :

-          l’analyse des coûts

C’est l’application des méthodes du contrôle de gestion.

Le coût correspond à l’évaluation monétaire des valeurs consommées pour élaborer un bien ou un service. L’analyse des coûts consiste à mettre en valeur les charges associées à des choix de production et à comparer les solutions possibles.

 

-          l’analyse de la valeur

C’est l’analyse d’un produit pour chercher les améliorations possibles qui permettront d’accroître son utilité et d’en diminuer les coûts.

Cette méthode a été conçue par Lawrence MILES (1961) acheteur chez General Electric. L’idée directrice est que le produit doit satisfaire le client au meilleur coût pour dégager de la valeur. L’analyse de la valeur suit 7 phases :

- la formulation du problème

- la recherche d’informations

- l’analyse de l’existant

- la recherche de solutions

- l’étude et l’évaluation des solutions

- la proposition d’une solution

- le suivi de la solution

L’analyse de la valeur favorise l’amélioration permanente de la qualité des produits et des méthodes de production. Cette technique suppose une participation de l’ensemble des services liés à la production sans considération hiérarchique : cela suppose que la culture d’entreprise le permette.

 

-          l’ordonnancement

C’est l’utilisation de mathématiques pour optimiser le déroulement dans le temps du processus de production.

 

Les étapes de l’ordonnancement

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On utilise des outils tels que le PERT qui permet, en fonction des contraintes d’antériorité et de succession des tâches, d’en définir les dates de réalisation. On peut aussi se baser sur la programmation linéaire qui permet de comparer plusieurs fonctions de production pour déterminer la meilleure dans une configuration donnée.

Ce sont des outils très opérationnels mais qui fonctionnent dans un univers certain à technologie constante. Ils sont donc peu utiles dans une logique d’innovation.

 

-          la productique

C’est l’utilisation des technologies de l’information et de la communication pour améliorer la production.

Pour produire, on utilise des systèmes d’automatisation intégrés, des moyens informatiques qui couvrent l’ensemble du processus de fabrication. La productique doit permettre d’accroître la qualité des produits, la flexibilité et la productivité ainsi que la réduction des coûts (magique). La productique repose sur plusieurs méthodes :

Ex : la CAO : la conception assistée par ordinateur permet de traiter des graphes complexes à plusieurs dimensions

Ex : la FAO : la fabrication assistée par ordinateur permet de transcrire des modèles issus de la CAO en processus de fabrication

Ex : la CFAO regroupe ces deux méthodes

Ex : la robotique : c’est l’utilisation de machines-outils automatisées

On parle en général de GPAO : gestion assistée par ordinateur.

La forme la plus aboutie de productique repose sur les ERP (Enterprise Ressources Planning), les progiciels de gestion intégrée. Ce sont des systèmes d’information qui intègrent des bases de données des différentes applications de l’entreprise (stocks, clients, ventes …) et permettent d’accélérer le traitement de la production et sa fiabilité.

Selon Patrick COHENDET et Patrick LLERENA (1997) la productique va favoriser la flexibilité de l’entreprise d’une part, mais également accroître la complexité de la production d’autre part, car il faut intégrer en permanence des technologies et des informations.

Ainsi Frantz ROWE (1994) étudie l’influence de l’informatisation sur la performance de l’entreprise dans le secteur bancaire. Il constate que la productivité induite par les TIC est difficile à évaluer. Ce n’est pas l’informatisation seule qui peut expliquer les progrès du processus de production.

 

  • Les nouvelles méthodes de production

Elles sont venues modifier un aspect précis de la gestion de production.

-          le reengineering

« C’est une remise en cause fondamentale avec une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les coûts, la qualité, le service et la rapidité » selon Michaël HAMMER et James CHAMPY (1993).

Selon ces auteurs, les entreprises doivent donc repenser continuellement leur organisation et reconcevoir régulièrement de manière intégrale leurs processus. Une simple amélioration ne suffira pas. La réingénierie ou reconfiguration concerne des processus, des ensembles homogènes d’activités depuis l’expression du besoin jusqu’à l’utilisation du bien.

Les entreprises doivent prendre l’initiative d’aller vers le client et identifier les opportunités de mieux le servir. Cette stratégie n’est pas spécifique à la gestion de production, mais elle s’y est appliquée avec beaucoup de succès. Cependant, cette reconfiguration implique une instabilité sociale et une remise en cause permanente de l’organisation qui peut perturber son bon fonctionnement à moyen terme.

 

-          la différenciation retardée

C’est la combinaison d’une production sur stock et à la commande. La partie de base des produits est réalisée à partir de composants standardisés puis des modifications sont produites à la commande (ex : automobile ou produits hi-fi).

Ce système doit permettre de produire un bien capable de satisfaire un grand nombre de besoins. Cela suppose une conception du produit standardisée et plusieurs moyens de différenciation : options, vente en kit, ajout d’autres composants… Mais ce processus entraîne nécessairement une augmentation de prix pour le client. De plus, il faut que les options répondent réellement aux attentes, ce qui correspond à une stratégie de niche. Le risque essentiel est que le produit soit différencié mais pas personnalisé.

 

-          l’Optimized Production Technology (OPT)

Une entreprise est constituée de goulets d’étranglement (des machines ou des éléments qui ralentissent la chaîne de fabrication) et ceux-ci doivent toujours être en fonctionnement ou en réglage.

L’idée de base de l’OPT est de ne jamais laisser les goulets inactifs : ils doivent fonctionner en juste à temps dans le cadre d’un MRP. Il ne suffit donc pas de maximiser la production pour être efficace, il faut se concentrer sur la chaîne de production et sur sa fluidité. Le but est de réduire les délais de fabrication pour ajuster la production. Dès lors les stocks et les en-cours sont réduits ainsi que les coûts de production.

 

-          l’Analyse des Modes de Défaillance de leurs Effets et leur Criticités (AMDEC)

C’est l’anticipation de tous les points critiques qui peuvent affecter la production.

Lors de la conception d’un produit, on élabore des bases de données qui permettent d’étudier la fréquence des types de défaillance et d’associer un niveau de risque au processus de production. Cette méthode fait apparaître le degré de gravité des défauts, leur probabilité d’apparition ainsi que la perception du défaut par l’utilisateur. Le but est de maîtriser les relations entre les défaillances possibles et définitives du produit.

Cette méthode suppose que des techniciens de l’entreprise se regroupent pour confronter leurs visions de la production et proposent des améliorations. De plus l’AMDEC est souvent utilisée dans les relations de sous-traitance pour garantir le niveau de qualité des produits commandés aux partenaires.

 

-          le kaïzen

Regroupe un ensemble de techniques qui ont pour objectif d’atteindre une amélioration continue des processus de production.

Cette notion a été développée par Masaaki IMAI (1986). Cette vision contraste avec les théories classiques centrées sur les coûts et les choix d’investissement. Selon IMAI, il faut que les nouveaux processus soient totalement maîtrisés pour être réellement performants. Ensuite, l’ensemble des participants de l’entreprise peut définir une nouvelle norme qui permettrait d’améliorer le processus défini. Cela implique donc une forte responsabilisation qui doit  concrètement exister pour être crédible et fonctionner efficacement.

 

III] Les logiques de production

Elles relèvent d’une vision de management et de théorie des organisations.

 

  • Les anciennes logiques de production

Elles sont à l’origine de l’organisation de la production industrielle au début du XXe siècle.

-          le taylorisme

C’est l’application des idées de TAYLOR dans les entreprises. Ce n’est pas la pensée de TAYLOR proprement dit.

Le taylorisme repose sur l’organisation scientifique du travail : l’observation des méthodes de production doit en faire apparaître les meilleures (« one best way »). Ensuite le travail est rationalisé : quand la meilleure méthode est identifiée, elle est décomposée pour être appliquée en atelier.

Le taylorisme est basé sur une double division du travail. Une division horizontale : le travail est découpé en tâches élémentaires avec des ouvriers spécialisés. Une division verticale : ceux qui conçoivent la production (les ingénieurs du bureau des méthodes) ne sont pas ceux qui exécutent le travail. Pour motiver les salariés, ce système est fondé sur un salaire au rendement : une partie fixe et des primes de productivité en fonction des quantités produites. Enfin, la production  est fortement encadrée par un service de contrôle : des contremaîtres sont chargés de faire appliquer les méthodes (ce qui implique un chronométrage des cadences, des sanctions …).

La principale qualité du taylorisme est d’avoir entraîné une augmentation de la productivité tout en réduisant les gaspillages. C’est la première tentative d’élaborer une science de la production. Mais la limite essentielle de ce modèle productif réside dans la pauvreté de sa conception de l’homme au travail : il n’est motivé que par l’argent quelque soit son activité.

L’application du taylorisme a entraîné de nombreux dysfonctionnements sociaux : baisse de qualité, absentéisme, démissions, accidents du travail … Selon Georges FRIEDMANN (1964) le « travail en miettes » qui découle de cette organisation de la production ne permet pas aux salariés de s’accomplir, ni de s’affranchir des rapports de force sociaux. Enfin, Peter DRUCKER (1991) constate que les entreprises modernes ne pourront s’appuyer sur des principes tayloristes. L’ « usine de l’an 2000 » devra essentiellement garantir la qualité et la flexibilité de la production et dépasser la logique de réduction des coûts.

Finalement, le taylorisme est apparu dans un contexte historique spécifique : le passage à la production de masse et à la société de consommation. Toutefois, ce modèle productif n’a pas disparu : il garde son efficacité pour des activités standardisées où l’avantage concurrentiel reste basé sur le coût (ex : restauration rapide ou centres d’appel).

Portant Wickham SKINNER (1977) estime que le modèle de production d’une entreprise doit respecter le principe de focalisation. La multiplication au sein d’une même unité d’activités de production hétérogènes ne peut fonctionner efficacement. Il faut que ces unités soient spécialisées pour atteindre leurs objectifs de coûts, de délais, de qualité et d’adaptation. A défaut, l’organisation de la production sera trop complexe et souvent incohérente. Selon SKINNER, il faut une hiérarchisation des objectifs de production que seule la focalisation peut permettre.

 

-          le fordisme

C’est la généralisation du modèle de production mis en place chez le constructeur automobile américain.

Le terme a été forgé par les auteurs de la Théorie de la Régulation pour caractériser les relations salariales dans les entreprises au cours des 30 glorieuses. Le fordisme repose sur le travail à la chaîne : l’ouvrier ne circule plus autour du produit, c’est celui-ci qui circule sur une chaîne de montage devant les ouvriers installés à leurs postes de travail. C’est une réelle avancée par rapport au taylorisme qui ne tirait pas les conséquences de la décomposition du travail.

Le fordisme est basé également sur la standardisation des biens de production : on fabrique de grandes séries de produits identiques grâce à des pièces interchangeables et normalisées. De plus, le fordisme met en place une politique salariale originale en versant à ses employés une rémunération supérieure à celle des concurrents. Le but est de fidéliser les ouvriers (et éventuellement de les inciter à l’achat). C’est donc un modèle productif basé sur des économies d’échelle.

Mais, selon Jean BAUDRILLARD (1973), ce modèle productiviste est source d’aliénation des travailleurs d’une part, et des consommateurs d’autre part. C’est la base de sa critique de la consommation. C’est donc principalement le retournement de la conjoncture macroéconomique qui a bouleversé ce système de production : la forte augmentation des coûts de production (prix du pétrole) a mis en terme à la pratique des salaires élevés. Selon Daniel COHEN (2000) seule la garantie de revenu motivait les salariés, car les conditions de travail restaient peu attirantes. L’évolution de la demande vers plus de diversité des biens et des services a mis un terme à l’efficacité du modèle fordiste.

Selon William ABERNATHY et Kenneth WAYNE (1977) le fordisme s’appuie trop sur les effets d’expérience dans l’entreprise. Cela peut entraîner des effets pervers notamment en termes de rigidification du processus de production. Le fordisme n’est pas adapté aux changements rapides de l’environnement.

 

  • Les nouvelles logiques de production

Elles sont « nouvelles » car développées sur la base des « classiques ».

-          le toyotisme

C’est la généralisation du modèle de production mis en place chez le constructeur automobile japonais.

Ce modèle a été théorisé par Taïchi OHNO (1978) : il vise à répondre à une demande diversifiée en produisant des séries réduites de manière flexible. Les composants sont simplifiés et la production est modulaire. Par ailleurs, le toyotisme est associé à la production en juste à temps afin de réduire les délais, diminuer les coûts, tout en garantissant la qualité des produits. Le personnel doit être polyvalent et qualifié pour maîtriser l’ensemble du processus de production. Le toyotisme fonctionne grâce à des groupes de travail semi-autonomes qui favorisent l’implication des ouvriers et grâce à la productique. Pour atteindre ces objectifs, le toyotisme garantit l’emploi à vie avec des salaires élevés.

Ce système vient du Japon pour des raisons géographiques, historiques et culturelles. Il a été importé en Europe et aux Etats-Unis à partir de la crise des années 70 en raison du succès économique des firmes nippones. Mais c’est pour des raisons sociales que ce modèle productif n’a pas pu être généralisé : un recrutement efficace est très difficile quelque soit le contexte (pénurie de qualification en cas de plein-emploi ; pas de salaires élevés en cas de chômage élevé). La crise financière qu’a subit le Japon et les perturbations entraînées sur son marché du travail ont mis un terme à la garantie de l’emploi.

Selon Anne GRATACAP (2002) le toyotisme ne rompt pas réellement avec le fordisme. Seules les méthodes changent. On peut constater les mêmes limites et y porter les mêmes critiques en particulier sur le plan humain. Le toyotisme est donc un taylorisme plus performant et plus adapté à un autre contexte socio-économique.

 

-          la qualité

C’est l’aptitude à satisfaire les besoins des clients.

On parle de management de la qualité totale. C’est une méthode de gestion basée sur la flexibilité et la réactivité dont les outils ont été théorisés par Kaoru ISHIKAWA (1981). La gestion de la qualité peut se traduire par les cinq « 0 » : zéro panne, zéro délai, zéro défaut, zéro stock, zéro papier.

L’entreprise doit améliorer en permanence sa qualité sur les plans technique, humain et organisationnel. Elle mobilise la productique et l’analyse de la valeur. La qualité repose également sur les cercles de qualité : des réunions de petits groupes de collaborateurs volontaires qui cherchent à identifier et résoudre les problèmes de l’entreprise.

Deux auteurs ont révolutionné le management de la qualité pour en faire un des systèmes productifs les plus efficaces. William EDWARDS DEMING a ainsi montré l’importance de la maîtrise des variations de la qualité pour augmenter globalement la qualité des produits. Joseph JURAN a, quant à lui, fourni la méthodologie pour déterminer les coûts évitables et inévitables de la qualité.

Enfin, pour garantir en externe la qualité des produits, les entreprises vont procéder à des certifications de leurs pratiques de production : c’est l’assurance qualité. L’International Standard Organization (ISO) émet des normes internationales de qualité à respecter selon les processus et les secteurs. Des entreprises de services spécialisées viennent contrôler le respect de ces normes et accordent une certification aux entreprises. Vincent GIARD (2003) rappelle que les normes techniques sont facultatives et que les entreprises les adoptent en raison des garanties qu’elles fournissent dans un contexte de développement du commerce international et intracommunautaire.

La synthèse du modèle productif de la qualité a été réalisée par Shigéo SHINGO qui a conçu plusieurs outils génériques :

Ex : le SMED (Single Minute Exchange of Die) pour optimiser la durée nécessaire au changement des machines de production

Ex : le kanban : échange d’informations qui déclenche la production

Ex : les poka-yoke : dispositifs simples anti-erreurs (ex : codes couleurs)

Mais la notion de qualité totale est devenue un concept trop flou. En étudiant le secteur automobile européen Jean-Philippe NEUVILLE (1996) constate que l’enrichissement supposé du produit traduit en fait une diminution de la fiabilité. La qualité du produit reste déterminée de manière subjective et relative. Le management de la qualité n’est finalement qu’une notion utilisée pour permettre le changement dans l’entreprise. Ce n’est pas un objectif en soi.

 

Conclusion :

Ces modèles semblent dans l’ensemble historiquement datés. Il est probable que l’on assiste à l’émergence d’un nouveau modèle. Ce dernier a été proposé par Manuel CASTELLS (1996) : c’est le modèle Cisco. Cette entreprise qui construit des réseaux de télécommunications a mis en place un modèle productif original basé sur les réseaux : toutes ses relations avec les clients, les fournisseurs, les salariés … obéissent à une logique marchande. Cisco ne possède quasiment aucune usine, sa production est basée sur la haute technologie automatisée : elle centralise l’ingénierie, la conception et la programmation et définit sa fabrication en fonction des demandes sur son site Internet.

La production du futur se ferait donc sans usine en mettant en contact des fournisseurs et des clients, c’est à dire en gérant l’information.

 

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21:23 Écrit par Guillaume ARNOULD dans Organisations |  Facebook | | |