18/11/2011

Théories fondatrices des organisations

Elles sont fondatrices car elles formulent pour la première fois et de manière systématique des questionnements indissociables du bon fonctionnement de l’organisation

 

I] Weber et la bureaucratie

  • L’idéal bureaucratique

Max Weber est un sociologue allemand. Ses travaux portent sur de nombreux domaines : religion, économie, politique …

Un de ses ouvrages posthumes est devenu un classique de théorie des organisations : Economie et société paru en 1922. Dans cet ouvrage, Weber utilise son raisonnement idéal-typique pour essayer de caractériser les organisations.

Un idéal-type est un modèle théorique simplificateur utilisé pour montrer les grandes possibilités offertes par un raisonnement. Cela ne correspond pas à la réalité.

Dans son ouvrage, Weber théorise deux notions essentielles en théorie des organisations : l’autorité et la bureaucratie.

Il existe tout d’abord plusieurs types d’actions humaines :

-          l’action rationnelle  par rapport à un but

-          l’action rationnelle par rapport à une valeur

-          l’action émotionnelle

-          l’action traditionnelle

 

Ces actions découlent des trois grands types d’autorité identifiées par Weber :

-          l’autorité rationnelle-légale : fondée sur des buts et des procédures

-          l’autorité traditionnelle : fondée sur la coutume

-          l’autorité charismatique : fondée sur les qualités personnelles

 

Pour Weber la modernité s’incarne dans l’autorité rationnelle-légale qui fonde des actions rationnelles par rapport à un but. L’organisation sociale qui permet l’application de ces deux principes c’est la bureaucratie.

La légitimité de la domination provient de la perception des ordres : un subordonné accepte la hiérarchie car les consignes sont rationnelles et justifiées.

La bureaucratie garantit une administration efficace : elle est basée sur des règles, elle permet de prévoir. Elle repose sur la technique.

 

Pour fonctionner efficacement la bureaucratie doit respecter certains principes :

-          aucun bureaucrate n’est propriétaire de sa fonction

-          les règles sont générales, impersonnelles et écrites

-          les postes sont rigoureusement définis

-          les fonctions et les compétences sont spécialisées

-          la régularité des opérations est contrôlée

-          la bureaucratie est composée d’agents qui y font leur carrière

-          l’obéissance est due à des ordres impersonnels

-          la hiérarchie des emplois est clairement définie

-          la rémunération se fait par salaire fixe avec une retraite

-          la promotion se fait à l’ancienneté

 

  • La remise en cause de la bureaucratie

L’intérêt de l’analyse de Weber est de fournir une grille de lecture positive de la bureaucratie qu’elle soit étatique ou entrepreneuriale. C’est le système d’organisation qui protège contre l’arbitraire et la discrimination. Comme il est basé sur des compétences et des règles impersonnelles, il assure le recrutement du meilleur personnel possible. (Ex : les concours de recrutement).

De plus Weber met l’accent sur un élément largement minoré chez Taylor ou Fayol : la complexité des relations de pouvoir hiérarchique. La bureaucratie traduit les ambiguïtés des rapports d’autorité, car un subordonné ne suivra des consignes que si elles sont rationnelles. La motivation est liée à la légitimité tant du supérieur que de ses ordres.

Les faits montrent également l’actualité de la pensée de Weber : dès que les organisations atteignent une certaine taille, elles doivent mettre en place une bureaucratie. Une entreprise organise des services clients ; une administration des guichets, des permanences … Les personnes en relation avec des organisations sont demandeurs de règles fixes.

 

Il faut distinguer chez Weber la notion de mouvement de bureaucratisation et d’institution bureaucratique. Le mouvement traduit la recherche d’une organisation rationnelle. L’institution correspond à une dénaturation des principes bureaucratiques où les règles deviennent en elles-mêmes plus importantes que les objectifs poursuivis.

D’autres sociologues ont poursuivi dans cette logique l’analyse de la bureaucratie pour en souligner les défauts : l’idée que la règle est le seul attribut de la bureaucratie a été critiquée par Crozier (1963) ou Dupuy & Thoenig (1983) qui montrent les dysfonctionnements bureaucratiques de l’administration française. Le seul moyen de régler les problèmes est d’édicter de nouvelles règles, d’où des risques de contradiction ou d’incohérence.

Selznick (1949) et Merton (1957), sociologues américains insistent eux sur le décalage entre les règles et la réalité. L’étude de Selznick sur la Tennessee Valley Authority démontre qu’une bureaucratie ne fonctionne pas de manière rationnelle et impersonnelle. En effet, pour implanter cette administration fédérale au sud des Etats-Unis, il a fallu composer avec les autorités et les notables locaux pour qu’ils acceptent et travaillent avec la TVA (productrice d’électricité, d’engrais, construction d’infrastructures …). Des intérêts particuliers ont développé leur emprise sur un projet rationnel légal.

Merton rappelle lui deux défauts de fond de la bureaucratie : les règles impersonnelles ne vont pas toujours appréhender la réalité dans sa complexité (Ex : indemnisation des aveugles refusée à un enfant né sans yeux) ; certains membres de l’organisation vont poursuivre des buts qui leur sont propres mais en accord avec l’objectif général de la bureaucratie (Ex : interdire le prêt dans une bibliothèque pour que le service soit bien organisé).

 

 

II] Barnard et la coopération

  • Le rôle décisif des managers

Barnard est un dirigeant d’entreprise américain (New Jersey Bell).

Publie en 1938 : The functions of the executive.

Selon lui, les organisations existent si trois fonctions sont remplies :

-          l’existence d’une mission

-          l’existence d’un ou plusieurs créateurs

-          les participants n’adhèrent pas spontanément à la mission du créateur

Barnard met ainsi en valeur les raisons de la création d’une organisation et la multiplicité des acteurs concernés : les participants sont les salariés, les clients ou les fournisseurs … Si ces conditions ne sont pas respectées on a affaire à des organisations informelles.

 

Barnard est un auteur classique car il fonde comme Fayol les bases du management en intégrant le rôle essentiel des cadres dirigeants (que Taylor n’avait que pressenti).

Sa théorie s’appuie sur l’idée que la performance d’une organisation est fondée sur l’efficacité et l’efficience. Une organisation efficace remplit les buts qu’elle s’est fixée. Une organisation efficiente assure la satisfaction des membres qui y participent.

L’organisation est donc essentiellement un lieu de coopération. Les conséquences multiples des actions de ses membres peuvent modifier l’objectif initial, mais ce qui est primordial pour Barnard c’est l’efficience (Ex : les Corn Flakes sont une solution efficiente mais non efficace)

 

De plus, il faut conserver une vision globale de l’organisation et considérer les participants dans leur ensemble sans focaliser sur le résultat prévu (ou espéré). Ainsi il n’est pas nécessaire d’obtenir la satisfaction de tout le monde puisque c’est généralement impossible. Par contre si l’organisation permet toujours la coopération, elle est efficiente. D’où le rôle que jouent les cadres dans l’analyse de Barnard :

ð  entretien du système de communication de l’organisation

ð  favoriser la collaboration des individus qui participent à l’organisation

ð  formulation des buts de l’organisation

 

  • Efficacité et efficience

Barnard explique le rôle du dirigeant de manière très convaincante : la fixation perpétuelle de buts à l’organisation. Sa théorie permet de comprendre pourquoi certaines organisations continuent d’exister alors que leur objectif initial a été atteint (et dépassé) depuis longtemps. Ex : le ministère des anciens combattants. De même, cette vision permet d’appréhender l’évolution des organisations. Ex : le passage de la verrerie à l’agroalimentaire pour Danone.

Barnard est le premier à écarter la vision irréaliste de l’organisation comme lieu de coopération volontaire : les buts du ou des créateurs sont forcément distincts de ceux qui y participent. La mission de l’organisation n’est le facteur déterminant pour expliquer la participation à une organisation, chaque membre poursuit des buts individuels qui lui sont propres. Ex : gagner sa vie.

 

Le succès d’une organisation repose donc sur cette double dimension : atteindre ses objectifs et/ou satisfaire ses participants. Cette dualité peut être source de conflits ou de dysfonctionnements dans l’organisation. Ex : Enron affichait des taux de rentabilité qui satisfaisaient ses actionnaires, ses clients ou ses fournisseurs mais la découverte des manipulations comptables a clairement montré qu’elle ne pouvait remplir sa mission. Ex : la privatisation d’EDF peut-elle permettre de créer une entreprise rentable tout en conservant sa culture d’entreprise et sa politique sociale ?

De plus, la notion d’efficience n’apporte pas réellement une solution claire. En effet, la notion de performance n’est pas explicitée, on peut prendre en compte de nombreux critères pour l’efficacité comme pour la satisfaction. Ainsi des clients mécontents ne vont pas forcément cesser toute collaboration avec une entreprise.

 

En réalité la théorie de Barnard montre bien l’importance de la cohérence dans les organisations. Bien que la mission de l’organisation puisse être éloignée des buts poursuivis par ses membres, si la coopération n’est pas rompue, l’efficience est sauvegardée. Mais en insistant autant sur la coopération, Barnard ne peut expliquer de nombreuses situations où des organisations se créent et sont performantes même sans partager des valeurs ou poursuivre des buts communs. Le pouvoir et l’autorité découlent parfois de la contrainte ou du désintérêt.

Perrow (1986) montre que la vision de Barnard fait de l’organisation un lieu de rationalité par excellence où les comportements individuels sont regroupés pour produire de l’efficacité et de l’efficience. Or les organisations disposent de tels pouvoirs, qu’il faut absolument contrôler leurs actions, car leurs buts ne sont pas toujours rationnels et positifs. Ex : Enron

 

Références :

BARNARD, Chester :  The functions of the executive, Harvard University Press, 1974

CROZIER, Michel : Le phénomène bureaucratique, Seuil, 1967

DUPUY, François & THOENIG, Jean-Claude : Sociologie de l’administration française, Armand Colin, 1983

DUPUY, François & THOENIG, Jean-Claude : L’administration en miettes, Fayard, 1985

MERTON, Robert : Eléments de théorie et de méthode sociologique, Armand Colin, 1997

PERROW, Charles : Complex organizations, McGraw-Hill, 1986

SELZNICK, Philip : TVA and the grass roots: A study of politics and organization, Harper & Row, 1949

WEBER, Max : Economie et société, Pocket, 2003

20:40 Écrit par Guillaume ARNOULD dans Organisations |  Facebook | | |

Théories classiques des organisations

Théories "classiques" : ce sont les premières, parfois les plus connues. Elles sont simples et toujours d’actualité.

 

I] Taylor et l’organisation du travail

  • Le management scientifique

Frederick Taylor ouvrier puis ingénieur, principalement dans l’aciérie.

Il cherche à analyser les méthodes de travail des entreprises dans lesquelles il exerce. Ses premières publications s’adressent principalement à d’autres ingénieurs et portent sur le salaire aux pièces ou le travail d’atelier.

Il publie en 1911 son ouvrage de référence : Les principes de la direction scientifique.

Dans ce livre il expose les principes de gestion à respecter pour que dirigeants et salariés d’une entreprise puissent travailler en bonne intelligence.

Ces principes sont :

-          la division horizontale du travail : (la parcellisation) les tâches sont décomposées pour faire apparaître la meilleure méthode de production

-          la division verticale du travail : (séparation entre conception et exécution) les ouvriers appliquent les pratiques sélectionnées par le bureau des méthodes

-          le salaire au rendement : pour favoriser la productivité et la motivation du personnel les salaires dépendent du nombre de pièces produites

-          le contrôle du travail : le travail des ouvriers est encadré par des contremaîtres

 

Taylor considère que les dirigeants et les salariés peuvent et doivent agir en commun avec comme but essentiel l’amélioration de la productivité. Ceci s’explique par le contexte historique : le passage d’une économie artisanale à la production industrielle de masse et la généralisation du travail en usine et en ateliers.

La productivité doit permettre de réduire au maximum les gaspillages, de temps ou de matières. Ces principes doivent permettre à du personnel peu qualifié de travailler efficacement sans commettre d’erreurs.

Tout le raisonnement de Taylor est fondé sur une utopie scientiste : il existe des manières de faire qui sont meilleures que d’autres, c’est le « one best way » qui devient la norme.

Taylor est le premier à percevoir le rôle que va jouer l’encadrement : cette catégorie du personnel anime les ateliers, encadre le travail, motive et contrôle le personnel. Ils auront un rôle informationnel et personnel.

 

  • Une approche mécaniste de l’organisation

Il ne faut pas confondre Taylor et taylorisme. L’expérience d’ingénieur et de conseiller en organisation de Taylor a été très spécifique : c’est la gestion de la production et l’organisation des ateliers qui ont permis à cet auteur d’énoncer ces principes. La généralisation de la direction scientifique n’est pas un objectif de l’ouvrage, c’est l’œuvre d’entrepreneurs convaincus par ses théories.

La démarche de Taylor est simple voire simpliste, c’est à la fois sa force et sa faiblesse : elle est facilement opérationnelle, mais elle démontre une absence totale de compréhension de la personne humaine. La pauvreté de la conception du travailleur dans l’optique taylorienne a fait l’objet d’un grand nombre de critiques. Le philosophe et sociologue Friedmann a ainsi parlé des « dégâts » du machinisme, du « travail en miettes » pour démontrer que les ouvriers ne sont pas que des exécutants motivés par un salaire. De plus l’encadrement étroit dont fait l’objet le travail humain empêche de remplir l’objectif de pacification sociale que Taylor espérait.

De plus, la vision de Taylor fait l’impasse sur les effets d’expérience et la diffusion des savoirs dans les organisations. Le processus d’apprentissage par les erreurs, les progrès sont largement ignorés par l’approche mécaniste du travail et de la production développée dans les Principes. Les progrès dans l’organisation ne sont pas toujours perçus par des concepteurs sans responsabilités opérationnelles comme les membres du bureau des méthodes.

Toutefois, il est courant de rappeler que le taylorisme n’a pas entièrement disparu : il existe encore pour des productions standardisées ou les cadences sont un élément essentiel de différenciation comme la restauration rapide ou le travail de caisse.

Comme Taylor est le premier à formuler une théorie d’ensemble de l’organisation, son œuvre fait l’objet de controverses passionnées, qui existent toujours : sa théorie ne serait qu’un ensemble d’emprunts à d’autres auteurs sans réelle originalité.

 

II] Fayol et l’administration industrielle

  • L’invention du management

Henry Fayol est un ingénieur français, principalement dans le domaine minier.

Il est le premier à se pencher sur le management proprement dit, qu’il qualifie d’administration. Comme ingénieur, sa préoccupation est de fournir aux jeunes diplômés les connaissances essentielles pour travailler en entreprise.

Son ouvrage fondamental est publié en 1916 : Administration industrielle et générale.

Dans ce livre, Fayol constate que les entreprises reposent sur des principes communs :

ð  prévoir et planifier : rationaliser l’avenir

ð  organiser : allouer des ressources

ð  commander : faire exécuter

ð  coordonner : faire fonctionner l’entreprise dans son ensemble

ð  contrôler : vérifier la bonne marche de l’entreprise

 

Il en tire quatorze principes d’administration pour les entreprises :

-          la division du travail : spécialisation des travailleurs pour accroître l’efficacité

-          l’autorité et la responsabilité : commander et se faire obéir

-          la discipline : respect par les travailleurs des principes de l’entreprise

-          l’unité de commandement : chaque employé n’a qu’un seul chef

-          l’unité de direction : il n’existe qu’un dirigeant pour appliquer un plan

-          subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général : le dirigeant doit les concilier

-          un système de rémunération équitable : pour satisfaire l’employeur et les salariés

-          la centralisation de l’autorité : le dirigeant doit assumer ses responsabilités

-          la chaîne hiérarchique : les unités de commandement sont imbriquées

-          la stabilité du personnel

-          l’ordre matériel et moral : une place pour chacun et chacun à sa place

-          l’équité : l’entreprise est un lieu de justice sociale

-          l’initiative dans la conception et l’exécution du plan

-          l’esprit de corps : union du personnel pour atteindre les buts

 

Fayol combine donc à la fois des principes d’organisation et d’autorité pour décrire le fonctionnement d’une entreprise.

Cette liste n’est pas exhaustive. De plus, les principes ne sont pas d’application absolue.

 

  • Une approche simple et générale

Cette vision du rôle des managers est à la fois trop générale et trop descriptive : l’étude classique de Mintzberg sur ce que font réellement les dirigeants montre que les idées de Fayol ne sont plus réalistes. Ce dernier privilégie une approche morale et normative de la fonction administrative de l’entreprise.

Fayol propose une théorie sensiblement éloignée de celle de Taylor : pour celui-ci ce sont les rapports de production qui définissent le fonctionnement des organisations. Fayol, au contraire, insiste sur l’autorité et le leadership comme fondements des organisations. Il critique notamment le rejet par Taylor du principe d’unité de commandement ou le contrôle strict du travail ouvrier.

Même si les recommandations de Fayol sont trop générales par rapport à la réalité du management, son approche reste résolument moderne : ses principes concernant la motivation du personnel sont encore à la base de la GRH actuelle. L’initiative et la compétence sont clairement mises en valeur comme facteurs de réussite pour l’organisation.

Fayol est un précurseur : il définit le premier la fonction de direction de l’entreprise et la distingue clairement de l’activité de production. Son ouvrage systématise l’activité de gestion, depuis Fayol ses principes peuvent s’appliquer à n’importe quelle organisation, privée, publique, industrielle ou commerciale …

La théorie de Fayol s’inspire de ses observations pratiques mais elle a pour but de poser les fondations d’une réelle science de gestion. L’administration peut s’apprendre.

Etrangement, ce sont des auteurs anglo-saxons qui ont popularisé sa pensée. Selon Laurent Dehouck, cela s’explique sans doute par sa forte critique de l’enseignement français et en particulier des grandes écoles. Pour Jean-Louis Peaucelle, c’est plus lié aux contingences historiques : la guerre de 1914 a démontré leur rôle essentiel de l’effort de production (défendu par Taylor) plutôt que celui d’une direction générale efficace.

 

Références :

FAYOL, Henry : Administration industrielle et générale, Dunod, 1999

FRIEDMANN, Georges : Problèmes humains du machinisme industriel, Gallimard, 1946

FRIEDMANN, Georges : Où va le travail humain ?, Gallimard, 1950

FRIEDMANN, Georges : Le travail en miettes, Gallimard, 1956

MINTZBERG, Henry : Le manager au quotidien: les dix rôles du cadre, Editions d’Organisation, 2006

PEAUCELLE, Jean-Louis : Henri Fayol et la guerre de 1914, Revue Française de Gestion, 2001

PEAUCELLE, Jean-Louis dir. : Henry Fayol, Inventeur des outils de gestion, Economica, 2003

TAYLOR, Frederick : Principes d’organisation des usines, Dunod, 1912

TAYLOR, Frederick : La direction scientifique des entreprises, Dunod, 1957

TAYLOR, Frederick : Organisation du travail et économie des entreprises, Editions d’Organisation, 1994

20:36 Écrit par Guillaume ARNOULD dans Organisations |  Facebook | | |

Introduction à la théorie des organisations

Prenons des exemples d’organisations : un hôpital, un ministère ou une entreprise. Pourquoi l’étude de ces ensembles, i.e. la Théorie des organisations,  relève t’elle des sciences de gestion ?

Réponse à la M. Jourdain : parce que la théorie sert à gérer ces organisations ( !!)

Réponse de l’économiste Coase (1937) : parce que le marché seul ne suffit pas à réguler l’économie. Depuis son article fondateur, Coase a ouvert le questionnement de base de la théorie des organisations, en insistant sur le fait que l’existence même des entreprises démontre les limites du marché.

En partant de ce constat, les sciences de gestion ont cherché à l’approfondir en se penchant sur ces alternatives au marché que sont les organisations.

 

I] A la recherche d’une définition

La théorie des organisations n’est pas une matière à proprement parler, elle fédère des théories et des pratiques d’auteurs variés (universitaires, dirigeants ou praticiens). De même, elle emprunte ses analyses dans de nombreux domaines comme le management pur, mais aussi l’économie, la sociologie ou la psychologie notamment.

  • L’extrême diversité des définitions

Comme le souligne un des grands auteurs en la matière, Mintzberg, « notre monde est devenu une société faite d’organisations ». On finit par voir des organisations partout.

Ainsi March, autre célèbre théoricien, base ses cours sur l’étude d’ouvrages de Shakespeare ou de Cervantès pour illustrer la généralité des acquis de la théorie des organisations.

Le revers de cette pluralité, est qu’il existe autant d’approches possibles que d’auteurs. Il devient difficile de s’accorder sur une définition. En effet chaque théoricien délimite son objet d’étude selon sa problématique, les définitions de la théorie des organisations selon les auteurs sont parfois très différentes voire même contradictoires.

Notre problème va être de fédérer ces approches :

Prenons comme exemple, la définition que nous propose Schein (1970), psychologue : « une organisation c’est la coordination rationnelle des activités d’un certain nombre de personnes en vue de poursuivre des buts et des objectifs implicites communs par une division du travail et des fonctions et par une hiérarchie du travail et des responsabilités ».

Cette approche cherche à cerner avec précision ce qu’est une organisation en insistant sur la coordination, les finalités, les aspects sociaux ou le pouvoir … mais c’est une définition difficile à manier car complexe et peu démonstrative.

  • Vers une définition plus opérationnelle

On peut proposer une autre définition comme contre-exemple de celle de Schein, ainsi selon Aldrich (1979), sociologue : « une organisation est un système d’activité dirigé vers un but et maintenant sa frontière ».

C’est une vision très opérationnelle des organisations, on insiste sur leurs finalités et leurs réalisations. Mais, on peut la considérer comme incomplète puisqu’elle ne mentionne pas du tout les aspects sociaux et humains des organisations. La simplicité de la définition permet de l’utiliser facilement mais elle privilégie une seule vision de l’organisation : elle ne permettra pas de fédérer la théorie.

Dès lors, on peut opter pour une vision radicale, celle de Weick (1979), psychologue : « l’organisation n’existe pas, c’est un mythe ». Seuls existent des évènements et leur causalité.

Cette vision volontairement provocatrice met parfaitement en valeur l’aspect évolutif des organisations, ce sont des constructions permanentes ; il faudrait donc simplement conceptualiser les interactions humains qui s’y déroulent pour les comprendre. Comme on constate tout de même la réalité des organisations (et qu’il faut faire ce cours) il ne faut pas prendre cette définition au pied de la lettre, ce n’est qu’une réponse virulente à l’approche mécaniste des organisations.

C’est pourquoi, comme de nombreux auteurs et en particulier Rojot - le spécialiste de la matière en France - on adopte la définition établie par Crozier & Friedberg (1977), sociologues : « l’organisation est la réponse au problème de l’action collective ».

L’action collective traduit à la fois ce que sont les organisations et ce que font les organisations. Elles mettent en œuvre des pratiques, elles sont constituées de personnes … Cette définition permet donc bien de fédérer les théories sans en négliger aucun aspect.

 

II] A la recherche d’une théorie

Si tant de définitions ont pu être avancées, c’est que les études, les méthodologies et les centres d’intérêt qui sont à la base de la théorie sont variés.

  •  Une théorie générale ?

Ces regards portés sur l’organisation dépendent du contexte ou du domaine de l’étude ; par ailleurs aucun auteur n’a jamais prétendu avoir étudié une organisation dans son ensemble. Même la plus petite organisation (une épicerie) ne peut être comprise de manière exhaustive.

Ce problème est propre à la démarche scientifique dans le domaine social et humain.

La aussi la question c’est de savoir pourquoi on parle de Théorie des organisations au singulier. En effet, les bases de travail sont différentes, il n’existe pas de modèle général comparable à la théorie néo-classique en économie, certains aspects de la théorie sont ignorés par certains, magnifiés par d’autres …

Ceci dit, c’est assez courant quand l’objet étudié est aussi large. Comme une organisation répond à l’action collective cela va de la caserne de pompiers à la firme multinationale, il est logique que des divergences puissent apparaître dans les approches. Ainsi, si on reprend l’analogie avec l’économie, on constate que la théorie néo-classique fondée sur l’équilibre général n’explique pas tout et que d’autres approches sont développées (économie institutionnaliste, théorie des contrats, rationalité limitée, économie cognitive …).

  •  Une théorie pluridisciplinaire et socio-économique

La théorie des organisations constitue en fait une boîte à outils, proche de celle de l’histoire de la pensée économique ou on peut également opposer les visions de Smith, philosophe écossais, à Quesnay, aristocrate français, ainsi que leurs démarches de travail ou leurs conclusions. Pourtant, il relève de la même approche car leur objet d’étude est le même : la création de richesses et sa répartition dans une société.

La théorie des organisations suit une logique identique : on étudie de manière différente les mêmes objets. Selon Callon & Latour, sociologues, c’est l’utilisation d’un langage commun qui permet de réunir des compétences variées. Il faut opérer un processus de traduction qui tienne compte des acteurs de l’organisation évoluant dans un réseau. Or c’est l’essence même de la théorie des organisations que de piocher ses analyses dans tous les domaines possibles, avec ou sans consentement. Ainsi de nombreuses études psychologiques ont été phagocytées alors qu’elle ne traitait pas d’organisations. C’est l’intérêt de la définition retenue qui permet de faire passer l’action collective avant le formalisme organisationnel.

 

III] A la recherche d’une pratique

Puisque les théories et les théoriciens de l’organisation sont nombreux et variés, il existe une forte tentation de renverser l’analyse et de se pencher sur ce que font les organisations pour tenter ensuite d’établir des hypothèses et de les valider.

 

  • La demande sociale d’une connaissance des organisations

De plus, il existe une forte demande de théorie des organisations. Sa popularité tient à la variété des domaines où elle est requise : entreprises, syndicats, administrations … D’où un développement de l’approche factuelle de l’organisation : analyse d’expériences puis tentative de généralisation.

Mais la pratique ne résout aucunement le problème de la multiplicité des approches. Au contraire, les pratiques d’organisation sont sans doute plus nombreuses encore que les théories. C’est inhérent à l’action collective qui est spécifique à l’organisation étudiée, à ces ressources, au contexte économique … Collecter des pratiques risque de n’apporter aucun sens à l’étude des organisations ; au mieux cela peut produire de bons ouvrages d’histoire.

De plus, que ce soit en matière de management d’entreprise ou de gestion publique, les décideurs ne sont pas à la recherche de recettes ou de ficelles, ils doivent finalement s’assurer de la survie de leur organisation pour que l’action collective puisse se poursuivre.

Mais le risque essentiel n’est pas que la théorie des organisations soit une science des pratiques, une collection d’expériences ou de récits … En fait, elle l’est en partie puisque certains de ses auteurs sont eux-mêmes de grands dirigeants comme Ford ou Sloan. Seulement si elle n’était que ça, elle ne ferait pas l’objet de tant de débats.

  •  Des effets de mode à une démarche d’étude

Enfin, le lien entre théorie et pratique reste un des points sensibles de la théorie pour une raison peu avouable : l’effet de mode. En effet, de nombreuses pratiques deviennent incontournables, sont théorisées, se répandent partout dans le monde puis finissent par disparaître discréditées par leur inefficacité. Il est fréquent que des révolutions soient annoncées comme inéluctables : le mythe du grand soir est très développé en sciences sociales.

D’où une certaine gêne de la part des théoriciens des organisations : une nouvelle théorie peut émerger et faire preuve de son efficacité sans avoir été reconnue, ce qui peut entraîner des pertes sociales élevées du fait de son faible rayonnement. Mais, il ne convient pas non plus de tout étudier sous prétexte qu’une révolution organisationnelle est peut être cachée dans des analyses qui ont l’air complètement vides. D’où, généralement, une répartition entre les auteurs excessivement prudents et les auteurs exagérément optimistes.

Plusieurs démarches d’étude sont donc possibles :

ð  chronologique : identification des grandes formes d’organisation selon les périodes, étude de leur évolution …

ð  thématique : mise en valeur des grandes problématiques qui parcourent les organisations comme le pouvoir ou l’autorité par exemple.

ð  gestionnaire : conduite des organisations pour décider et agir à partir d’étude de cas dans une perspective concrète.

Ici aussi, l’étude des organisations va dépendre de ceux qui les observent : les méthodologies économique, sociologique ou psychologique possèdent de nombreuses différences. C’est un élément qui doit guider toute l’analyse des organisations, chaque théorie est fondée sur des contingences qu’on ne peut isoler des hypothèses et résultats énoncés.

Ce cours visera à résoudre la problématique suivante : comment faire émerger l’unité des organisations malgré leur diversité ?

 

Références :

AKRICH, Madeleine ; CALLON, Michel & LATOUR, Bruno dir. : Sociologie de la traduction Textes fondateurs, Presses de l’Ecole des Mines, 2006

ALDRICH, Howard : Organizations and environnements, Stanford University Press, 1979

CALLON, Michel : Eléments pour une sociologie de la traduction, L’Année Sociologique, 1986

COASE, Ronald : La nature de la firme, Revue Française d’Economie, 1937 (trad. 1987)

COASE, Ronald : L’entreprise, le marché et le droit, Editions d’Organisation, 2005

CROZIER, Michel & FRIEDBERG, Erhard : L’acteur et le système, Seuil, 1977

FORD, Henry : Ma vie et mon œuvre, Payot, 1924

LATOUR, Bruno : Nous n’avons jamais été modernes, La Découverte, 1991

MARCH, James & WEIL, Thierry : Le leadership dans les organisations, Presses de l’Ecole des Mines, 2003

MINTZBERG, Henry : Le management: voyage au centre des organisations, Editions d’Organisation, 2004

ROJOT, Jacques : Théorie des organisations, Eska, 2005

SCHEIN, Edgar : Organizationnal psychology, Pearson, 1970

SLOAN, Alfred : Mes années à la General Motors, Editions Hommes et Techniques, 1963

WEICK, Karl : The social psychology of organizing, McGraw-Hill, 1979

20:30 Écrit par Guillaume ARNOULD dans Organisations |  Facebook | | |