21/11/2011

Théories systémiques des organisations

Les théoriciens de l’organisation ont souhaité dépasser l’opposition entre l’approche classique et celle des relations humaines. La notion de système a pu permettre d’unifier à nouveau la théorie des organisations.

 

I] La théorie des systèmes

 

  • Modéliser l’organisation

L’approche systémique repose sur l’utilisation d’outils de plusieurs disciplines et principalement des sciences exactes (« dures »).

Ex : cybernétique (régulation des systèmes complexes), informatique, électronique …

Les auteurs de ce courant proviennent d’horizons variés, d’où la largeur de leur vision  .

Ludwig von Bertalanffy est un biologiste, la Théorie générale des systèmes a été publiée en 1968. C’est la reprise d’un article de 1951.

Elle a pour but d’utiliser pour les sciences humaines les mêmes bases que pour les sciences naturelles. Les organisations sont des systèmes c’est à dire des phénomènes complexes dont les composantes sont reliées entre elles et dont les comportements sont orientés vers un but. La somme des parties n’explique pas le tout.

Von Bertalanffy distingue deux types de systèmes :

-          le système ouvert : touché par un flux perpétuel de relations avec l’environnement

-          le système fermé : ne subit pas l’influence de son environnement

L’organisation est donc un système ouvert qui peut être modélisé selon des lois générales. Von Bertalanffy en découvre deux :

-          l’entropie : le nombre des états que peut prendre un système diminue avec le temps

-          la néguentropie : les états que prend le système se complexifient avec le temps

 

Jay Forrester est un ingénieur qui publie en 1961 Industrial dynamics.

Il présente une modélisation de l’entreprise comme un système d’équations différentielles utilisé en simulation pour le valider ou non.

Forrester identifie les propriétés d’un système :

-          un système est concret : il comporte des hommes, des machines …

-          un système est finalisé : il poursuit un but

-          un système est organisé : il a une structure

-          un système est dynamique : il évolue (selon les principes entropie/néguentropie)

-          un système est régulé

 

Cette dernière idée est essentielle : la régulation d’un système consiste à gérer les flux de l’organisation. Selon Forrester il existe trois grands modes de régulation :

ð  régulation par anticipation

ð  régulation par alerte

ð  régulation par erreur

La théorie des systèmes donne un rôle primordial à la rétroaction (feedback) car elle peut stabiliser le système ou le perturber

Ex : l’i-pod est un succès à la fois sur le marché de la musique et pour les produits Apple

 

  • Une méthode appliquée

En management, deux grandes applications de la systémique se sont répandues :

ð  les systèmes d’information (Le Moigne)

décrit la manière de collecter, traiter et faire circuler les données brutes ou transformées dans les organisations. Le système d’information doit fournir la meilleure information, au bon moment, à la bonne personne, pour prendre une décision efficace

ð  les systèmes de pilotage (Mélèse)

décrit le processus de contrôle de gestion mis en œuvre dans une organisation. Quelles sont les informations techniques, comptables, financières … qu’il faut analyser pour être performant ? Quels ratios faut-il retenir pour chacun de ces indicateurs ?

 

Les concepts de la systémique sont solides et traduisent bien la réalité des organisations : les finalités, les interactions, la complexité, la dynamique … sont caractéristiques des problèmes rencontrés par les managers. De plus, la méthodologie de la systémique est très efficace (un peu comme la concurrence parfaite) puisqu’elle fournit un modèle de base de la régulation qu’on peut ensuite appliquer à toute situation quitte à modifier les outils de la régulation.

La systémique permet d’identifier les différents niveaux de l’organisation : la notion de sous-système permet de montrer qu’une organisation dans son ensemble résulte d’un processus de coordination de ses éléments. On ne peut négliger les composantes d’un système car elles influencent la régulation de l’organisation.

Ex : une personne qui refuse de faire passer une information (Vivendi), une personne qui ne veut pas l’entendre (Sécurité nationale) …

 

Seulement, la systémique n’a permis que de créer des modèles abstraits de résolution de problèmes. C’est pourquoi la gestion n’a retenu que deux grandes applications pratiques.

Cette théorie est utilisée pour formuler un diagnostic ou créer un programme d’aide à la décision. Mais elle ne donne que des solutions hypercomplexes ou simplifiées et devient inopérante.

La systémique est devenue victime de son succès : des vulgarisations simplificatrices ont fait perdre le sens initial de la démarche (de Rosnay). Les auteurs de base sont passés de la systémique à d’autres champs d’investigation : la pensée complexe ou les systèmes informatiques pour approfondir leurs théories.

 

 

II] Emery & Trist et l’approche socio-technique des organisations

 

  • Relier l’organisation et l’humain

Fred Emery & Eric Trist sont des ingénieurs anglais chercheurs en psychologie sociale.

Ils travaillent au Tavistock Institute à Londres et mènent des recherches sur l’extraction du charbon dans les mines anglaises. Ils publient en 1972 Towards a Social Ecology.

Suite à l’introduction de nouvelles machines, la production a baissé surtout dans certains groupes de travail. Les nouvelles technologies employées ont conduit à introduire une organisation taylorienne du travail : spécialisation et paiement aux pièces. Les groupes qui fonctionnent selon cette logique voient leur productivité chuter et l’ambiance de travail se dégrader surtout par rapport à la situation précédente marquée par une forte intégration sociale. On constate des conflits, de l’absentéisme, des erreurs … Cependant certaines équipes n’ont pas adopté cette organisation. Les salariés sont impliqués activement, sans division du travail, répartition de la rémunération, des tâches enrichies et une auto-organisation. Dans ces groupes, on ne retrouve pas les problèmes de production et de climat social. La notion d’équipe et d’entraide est primordiale.

 

D’autres expériences menées au Tavistock Institute confirmeront ces résultats. Emery en fait la synthèse dans un ouvrage de 1969, Systems thinking. Ils tirent plusieurs conclusions :

-          l’organisation fera des choix qui ne dépendent pas du contexte technique

-          l’organisation ne dépend pas que des hommes au travail

-          les contraintes techniques et sociales interagissent

-          l’organisation doit clairement établir ses limites

Cette approche est qualifiée de socio-technique car elle permet de dépasser l’école classique et l’école des relations humaines en les unissant. Elle est à l’origine d’un courant de pensée dont les postulats n’ont jamais été remis en cause jusqu’à présent.

 

  • Plaidoyer pour l’étude de cas

L’approche socio-technique tire sa légitimité de ses expériences rigoureuses et exemplaires. De plus, le Tavistock Institute for Human Relations était le cadre parfait pour relier des analyses organisationnelles, techniques et humaines car il regroupait des chercheurs de nombreuses disciplines. Les travaux menés au Tavistock sont à l’origine de nombreuses expériences d’organisation du travail dans l’industrie : groupes de travail semi-autonomes, rémunération collective par une prime de groupe, participation des salariés …

Emery & Trist montrent qu’une organisation est un système socio-technique. C’est un système ouvert composé d’un sous-système technique et d’un sous-système social. Ni l’un, ni l’autre ne peuvent être dissociés. L’idée d’ouverture du système montre que l’organisation doit sélectionner les tâches qu’elle va accomplir en prenant en compte l’environnement dans lequel elle évolue. Une organisation efficace va allier sa technologie et ses ressources humaines de manière à créer des richesses. Sa structure va donc en découler.

Plusieurs systèmes sont donc possibles pour une même technologie et les mêmes contraintes sociales. Ils ne sont pas plus adaptés a priori, tout dépendra du contexte. C’est la force et la faiblesse de cette théorie : pour régler un problème il faudra une analyse de cas (intervention participante) mais qui ne sera pas réplicable à d’autres organisations.

Cette volonté de satisfaire les individus au travail tout en garantissant l’efficacité s’inscrit dans une démarche systémique : pluridisciplinaire, décentralisée, spontanée …

 

Références :

BERTALANFFY, Ludwig Von : Théorie générale des systèmes, Dunod, 1968, (trad. 2002)

EMERY, Frederick dir. : Systems thinking, Penguin, 1969

EMERY, Frederick & TRIST, Eric : The causal texture of organizational environments, Human Relations, 1965

EMERY, Frederick & TRIST, Eric : Towards a Social Ecology: Contextual Appreciations of the Future in the Present, Kluwer, 1975

FORRESTER, Jay Wright : Industrial dynamics, Pegasus, 1999

FORRESTER, Jay Wright : Principes des systèmes, Presses Universitaires de Lyon, 1998

LE MOIGNE, Jean-Louis : La modélisation des systèmes complexes, Dunod, 1999

MELESE, Jacques : La gestion par les systèmes, Editions Hommes et Techniques, 1971

MELESE, Jacques : L’analyse modulaire des systèmes de gestion AMS, Editions d’Organisation, 1991

ROSNAY, Joël De : Le macroscope Vers une vision globale, Seuil, 1975

18:12 Écrit par Guillaume ARNOULD dans Organisations |  Facebook | | |

Des relations humaines à la motivation

A partir de la prise en compte du facteur humain dans l’analyse des organisations, les théoriciens ont cherché à approfondir la place occupée par les individus dans la gestion

Il s’agit de comprendre pourquoi les agents s’impliquent dans des organisations et comment favoriser cette implication.

 

I] La prise en compte des besoins humains

 

  • Les facteurs de satisfaction des individus

Abraham Maslow est un psychologue américain.

Ses recherches portent sur la motivation en général, elles ont été incorporées à la théorie des organisations en raison de son intérêt pour la gestion.

En 1954 il publie Devenir le meilleur de soi-même.

Selon Maslow, les êtres humains cherchent par leur activité à remplir des besoins spécifiques que l’on peut hiérarchiser. On parle souvent de la pyramide de Maslow.

Maslow distingue cinq catégories de besoins hiérarchisés :

-          les besoins physiologiques : manger, dormir …

-          les besoins de sécurité : protection, logement …

-          les besoins d’appartenance : être accepté par les autres

-          les besoins d’estime : être reconnu par les autres

-          les besoins d’accomplissement : s’épanouir

Son hypothèse est qu’un individu satisfait d’abord les besoins physiologiques avant de se pencher sur la catégorie suivante et ainsi de suite. De plus, chaque personne ne se fixe que sur le niveau de besoin qu’il a atteint : s’il souhaite satisfaire ses besoins d’estime, c’est tout ce qui l’intéresse.

 

Frederick Herzberg est psychologue clinicien à l’origine avant de devenir professeur de management. Il publie en 1959, Le travail et la nature de l’homme.

Selon lui, il faut distinguer deux notions essentielles en termes de motivation des membres d’une organisation :

ð  les facteurs de satisfaction

ð  les facteurs d’insatisfaction

On parle de théorie bi factorielle.

Herzberg s’appuie sur les incidents critiques que rencontre une organisation : les salariés d’une organisation doivent expliquer les situations dans lesquelles ils se sont sentis exceptionnellement satisfaits ou mécontents. Il constate que les facteurs d’insatisfaction et de satisfaction ne s’expliquent pas de la même manière et qu’ils ne relèvent pas de la même sphère. Les individus ne sont pas affectés identiquement selon la nature de l’incident.

Les facteurs de satisfaction influencent seuls la motivation. Par contre les facteurs d’insatisfaction concernent des problèmes beaucoup plus prosaïques comme l’hygiène ou la sécurité.

Herzberg en conclue qu’il ne faut pas les confondre et surtout ne pas se tromper dans la réponse à apporter à un problème. Ainsi le mouvement social de mai 68 n’a pas été réglé par les accords de Grenelle qui prévoyaient des augmentations de salaires alors qu’il s’agissait plus d’un problème d’expression des salariés et de conditions de travail.

 

Douglas Mc Gregor est professeur de psychologie industrielle.

Dans son ouvrage de 1960, La dimension humaine de l’entreprise, il formule une théorie d’ensemble qui récapitule bien les premiers apports des relations humaines.

McGregor cherche à comprendre comment sont dirigées les organisations. Il constate qu’aucune théorie du management n’arrive à assimiler l’importance des relations humaines. Il mène ses recherches sur les programmes de formation des dirigeants des grandes entreprises américaines et en conclut que les pratiques ne découlent pas de ces formations : les managers prennent leurs décisions en fonction de la conception personnelle qu’ils se font du rôle de dirigeant. Ce sont ces hypothèses sur la nature humaine qui sont à l’origine de leurs méthodes de gestion.

Dès lors McGregor oppose deux styles de management par les supérieurs hiérarchiques :

-          la théorie X : qui considère les subordonnés comme paresseux, peu ambitieux, préoccupés par la sécurité, l’absence de responsabilité …

-          la théorie Y : qui elle s’appuie sur l’engagement physique des personnes, leur engagement personnel, leur créativité et leur épanouissement

La théorie X rend nécessaire un contrôle renforcé des subordonnés par un système de sanctions et de récompenses pour obtenir le comportement souhaité. Mais comme cette méthode ne repose sur aucune motivation réelle, elle est inefficace et inadaptée : seule la théorie Y permet d’accorder les buts de l’individu et de l’organisation.

 

  • La complexité des facteurs de motivation

Maslow a bâti une théorie très simple et très générale sur les facteurs de motivation. Elle permet de rappeler un principe de gestion de base : pour que les gens participent, il faut satisfaire leurs besoins. Maslow a établi une hiérarchie des besoins, mais il indique qu’elle reste relative et peut être différente selon les personnes concernées.

Seulement, aucune étude empirique n’est venue valider ce raisonnement : le choix des cinq besoins n’est pas confirmé, un besoin satisfait n’est pas tout de suite oublié pour passer à un besoin supérieur… Le problème vient de la généralité de la théorie de Maslow, qui n’avait pas pour objet d’étude la motivation dans les organisations, mais la motivation en général.

Enfin, les réponses à apporter à chaque besoin peuvent être tellement variables que cette théorie s’avère finalement peu utile pour le management.

 

Herzberg insiste sur la relativité des facteurs de motivation dans les organisations : il n’existe pas de manière simple pour influencer des salariés. Les méthodes classiques de négociation sociale (augmentation de salaires, amélioration des conditions …) ne sont pas des réponses automatiques à apporter à des problèmes sociaux.

Pourtant, cette distinction peut sembler abusive. Les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction sont évidemment différents, mais ils restent très proches. Ce sont généralement les mêmes processus qui règlent ces problèmes. De plus, ils sont appréciés comme un tout, avec une même échelle de valeur. La volonté d’Herzberg d’éviter toute hiérarchisation des facteurs de motivation le pousse à établir une distinction (un peu) abusive.

 

McGregor montre que lorsqu’on permet aux individus de s’autogérer les règles sont plus claires, les responsabilités également. Cette méthode permet d’exploiter les potentialités des membres d’une organisation, de développer leur énergie créatrice.

La tendance récente à substituer la hiérarchie par le coaching s’inscrit dans cette démarche. La vision classique de l’encadrement et de la subordination doivent être remplacée par un système d’incitation par la capacité de conviction.

Mais si McGregor opère une bonne synthèse de l’opposition entre l’école classique et l’école des relations humaines, il conclut de manière excessive à la supériorité de la théorie Y. Un système de contrôle et d’encadrement n’est pas forcément en contradiction avec un épanouissement des salariés. Contrôler garde toute son actualité au regard des nouveaux abus dans les relations de travail (ex : harcèlement).

De même, des organisations fonctionnant selon la théorie Y peuvent être moins efficaces que celles de la théorie X, voire moins respectueuses de la place des personnes. Brunel (2004) critique cette intrusion du développement personnel dans les organisations et les abus qu’il entraîne : le coaching permet de déplacer le pouvoir et de faire accepter des contraintes.

 

 

II] La gestion des besoins humains

 

  • La prise en compte des aspirations individuelles dans le management

William Ouchi est professeur de management aux Etats-Unis.

En 1981 il publie La théorie Z : faire face au défi japonais, pour relater son analyse du management japonais.

Dans cet ouvrage, Ouchi prolonge la réflexion de Mc Gregor sur l’efficacité des organisations et en particulier du problème de la coïncidence des buts individuels et des buts de l’organisation. Pour lui, une organisation doit proposer des objectifs proches de ceux de ses membres pour obtenir leur motivation.

C’est principalement le recrutement et la gestion des ressources humaines qui traduit les valeurs de l’organisation. Les entreprises japonaises qui pratiquent l’emploi à vie, des évaluations et des promotions régulières favorisent l’implication des salariés dont la carrière n’est pas figée. La gestion des relations humaines doit donc être cohérente avec la fonction de l’organisation.

Pour réaliser ce mécanisme de rapprochement entre l’organisation et ses participants, trois mécanismes sont possibles :

ð  le marché : efficace en l’absence d’incertitude et en cas d’accord sur le prix

ð  la bureaucratie : élimine l’incertitude mais repose sur la hiérarchie

ð  le clan : efficace s’il existe une culture commune partagée

 

Chris Argyris, est professeur de management spécialisé dans l’éducation et la formation.

Il publie Participation et organisation en 1957, l’ouvrage fondateur de son approche de l’organisation.

Argyris cherche à résoudre le problème de l’opposition entre les individus et les organisations constaté par les autres auteurs. Pour lui, ces différences s’expliquent par la personnalité des membres de l’organisation qui sont marquées par un manque de confiance initial, surtout de la part des managers. Leur mission est donc de comprendre au plus vite les ressorts psychologiques qui fondent la personnalité des individus.

L’organisation doit favoriser la réalisation des potentialités de chacun : elle doit fournir des tâches qui permettent de développer les talents de ses membres et de se dépasser. Le but étant d’éviter tout processus de dévalorisation. C’est le « succès psychologique ».

L’organisation doit donc adopter une structure qui rende possible l’élargissement des tâches, l’élaboration de valeurs communes, l’auto-évaluation … Cela passe par un processus d’apprentissage : les participants à l’organisation vont développer des routines, commettre des erreurs, puis remettre en question leurs comportements afin de s’adapter à celui des autres et à celui de l’organisation.

Argyris & Schön (1978) développent la notion d’apprentissage organisationnel comme fondement de la motivation des membres de l’organisation. Ils distinguent :

-          l’apprentissage en simple boucle : ce sont des routines qui apparaissent pour régler des problèmes courants

-          l’apprentissage en double boucle : on modifie la routine pour s’adapter aux erreurs ou incohérences

L’organisation doit donc permettre d’apprendre à apprendre. Les individus en interaction vont participer à une organisation pour s’assurer un succès psychologique et s’accorder sur des comportements de groupe par apprentissage.

 

Karl Weick, psychologue.

Publie en 1969, The social psychology of organizing.

Comme Weick considère que les organisations ne sont que des mythes, l’essentiel du problème consiste pour lui à comprendre les actions et les comportements des personnes. Il s’appuie sur la notion de chaîne de causalité pour expliquer sa démarche : il faut faire apparaître les relations entre les actes et leurs conséquences pour comprendre l’organisation. Cela peut soit stabiliser soit amplifier une action par ses conséquences.

Weick s’intéresse donc à l’acte d’organiser, qui consiste à trouver un nombre d’anneau de causalité impair pour stabiliser les comportements, quelque soit leur quantité totale. Pour parvenir à ce résultat, il faut que des valeurs et des règles s’imposent dans les relations entre individus. Il faut également que ces règles et valeurs soient claires pour assurer la stabilité des relations entre les participants.

 

  • Contrôler la motivation ?

Ouchi a développé une vision tellement adaptée à l’actualité de l’époque, que son ouvrage est devenu un best-seller très rapidement. Sa volonté de comprendre les qualités du management japonais l’a amené à élaborer une théorie générale qui traduit bien certaines évolutions de la gestion : l’importance de la GRH, l’utilité des formations, de la communication interne …

Mais les hypothèses de son étude (principalement l’emploi à vie) n’ont pas survécu à la crise économique japonaise des années 90. Ouchi n’a donc finalement livré qu’une bonne analyse d’une forme historique de management des organisations et pas une théorie générale.

 

Argyris a formalisé l’introduction de la psychologie dans les organisations. Ce n’est plus une donnée qu’il faudrait interpréter, c’est devenu un levier sur lequel il faut agir. L’importance donnée à des processus concrets comme l’apprentissage relève d’une démarche utile et opérationnelle en sciences de gestion. Sa démarche d’intervention est encore utilisée aujourd’hui : il faut formuler les pratiques dans les organisations, essayer de prévoir les comportements qui en découlent et proposer des changements qui assurent un apprentissage en double boucle.

Argyris insiste bien sur la notion d’erreur qui est fondatrice du management : c’est parce qu’un résultat n’est pas celui qui était attendu qu’il faut réagir. Ainsi, seul un processus de groupe permettra de résoudre ces problèmes, par une démarche créative. Il faut donc que chacun puisse accorder sa personnalité avec le collectif de l’organisation.

Toutefois, ce processus reste complexe à mettre en œuvre : il est difficile d’obtenir un apprentissage en double boucle, ou plus simplement de consacrer du temps à l’apprentissage : des routines qui fonctionnent ne seront remises en cause que par un échec vraiment significatif, ce qui s’oppose à l’idée de rassembler l’organisation et ses membres.

 

Weick tout comme Katz & Kahn est également une des références de la théorie systémique. Son insistance à considérer l’organisation comme un simple lieu d’interactions comportementales permet de relativiser les grandes théories générales et généralisatrices. Il n’y a pas de détermination des comportements car ils rétroagissent les uns sur les autres. Weick constate tout de même l’existence de routines qui tendent à figer les attitudes pour éviter que les chaînes de causalité déstabilisent les participants.

La théorie de Weick reste très appréciée pour son caractère subversif. Par ailleurs, sa démarche évolutionniste et interactionnelle est aujourd’hui un domaine de recherche reconnu et très répandu tant en gestion qu’en économie et en sociologie. Mais si Weick formule des hypothèses fédératrices (s’intéresser aux actes et aux acteurs), il n’apporte pas de solutions convaincantes au problème de la motivation. Son analyse fournit de bons instruments d’explication mais pas d’outils d’action. Weick sert donc à relativiser les grands corpus théoriques mais n’aspire pas à fournir une grille de lecture alternative. Sa pensée a d’ailleurs évolué vers le « sensemaking » et inspire la théorie des quiproquos Szpirglas (2006).

 

Références :

ARGYRIS, Chris : Participation et organisation, Dunod, 1957, (trad. 1970)

ARGYRIS, Chris : Savoir pour agir Surmonter les obstacles à l'apprentissage organisationnel, Dunod, 2003

ARGYRIS, Chris & SCHON, Donald : Apprentissage organisationnel Théorie, méthode, pratique, De Boeck, 1978, (trad. 2001)

BRUNEL, Valérie : Les managers de l’âme Le développement personnel en entreprise, nouvelle pratique de pouvoir ?, La Découverte, 2004

HERZBERG, Frederick : Le travail et la nature de l’homme, Entreprise Moderne d’Editions, 1959, (trad. 1975)

McGREGOR, Douglas : La dimension humaine de l’entreprise, Gauthier-Villars, 1960, (trad. 1970)

MASLOW, Abraham : Devenir le meilleur de soi-même Besoins fondamentaux, motivation et personnalité, Editions d’organisation, 1954, (trad. 2008)

OUCHI, William : Théorie Z: faire face au défi japonais, InterEditions, 1981, (trad. 1982)

STEPHENS, Deborah : The Maslow business reader, Wiley, 2000

SZPIRGLAS, Mathias : La boîte à outils du sensemaking, A propos de l'ouvrage collectif : Le sens de l'action, Gérer et Comprendre, 2004

SZPIRGLAS, Mathias : Gestion des risques et quiproquos, l'apport d'une théorie de la conception, Revue Française de Gestion, 2006

WEICK, Karl : The social psychology of organizing, McGraw-Hill, 1979

18:05 Écrit par Guillaume ARNOULD dans Organisations |  Facebook | | |

Théories des relations humaines

En réaction à l’application du taylorisme notamment, des travaux vont chercher à mieux comprendre le facteur humain dans l’entreprise.

On parle d’ « école » pour regrouper ces théories, ce n’est pas au sens propre.

 

I] Les expériences d’Hawthorne

 

  • Une démarche empirique qui permet la découverte du facteur humain

Sur le site de la Western Electric à Chicago en 1924, des chercheurs sont invités à mener des expériences sur les conditions de travail en atelier. L’entreprise veut appliquer le taylorisme et découvrir la meilleure manière d’organiser sa production.

Elton Mayo décide à partir de 1927 de coordonner les recherches au sein de l’université de Harvard où il mène un ensemble d’études similaires.

Deux publications de synthèse : The human problems of an industrial civilization en 1933 et The social problems of an industrial civilization en 1945.

Les expériences d’Hawthorne portent sur des domaines tels que les conditions d’éclairage, la constitution des groupes de travail, la rémunération aux pièces, la fatigue, les pauses … Elles vont durer cinq ans. Le constat étonnant est que quelque soient les conditions modifiées, la productivité augmente.

Les études finissent par porter sur les relations de travail et en particulier sur la coopération entre ouvriers. De plus, les chercheurs modifient eux-mêmes leur approche et utilisent de plus en plus les entretiens, la participation aux expériences, les conseils … Les chercheurs et les ouvriers développent ainsi un processus de communication de moins en moins directif.

 

Deux conclusions sont tirées de ces expériences :

ð  l’effet Hawthorne : le fait d’observer les participants modifie leur comportement, l’intérêt porté par la direction au travail entraîne une augmentation de la productivité

ð  l’importance des relations interpersonnelles : la cohésion et les bonnes relations à l’intérieur d’un groupe de travail influencent la productivité, des normes informelles de travail se développent dans l’atelier

 

Les expériences ont dérivé de leur but initial pour déboucher sur une théorie générale de l’organisation : Mayo ayant eu l’idée originale de supprimer toutes les améliorations issues des précédents tests afin de comprendre pourquoi les groupes dont les conditions n’étaient pas modifiées augmentaient également leur productivité. Les expériences démontrent que c’est le facteur humain qui est la source de la productivité.

 

  • Les limites du terrain

Le paradoxe de ces expériences est qu’elles partent de l’analyse taylorienne pour déboucher sur une remise en cause radicale de cette vision. C’est le déroulement de l’étude qui a permis d’atteindre ces résultats : ils disposent donc d’une double légitimité, celle de l’entreprise et celle des chercheurs.

Les expériences d’Hawthorne montrent que les travailleurs ne sont pas uniquement motivés par leurs conditions techniques ou physiques de travail. Certains aspects psychologiques ne peuvent être ignorés : le fait de se savoir observé joue un rôle plus important encore que la détermination de la rémunération par exemple. Par ailleurs, les ouvriers tiennent compte du cadre relationnel de leur travail : les normes informelles de travail qui ont été constatées par les chercheurs portent l’illustrent bien. Ainsi certains comportements se sont imposés : ne pas trop produire, produire insuffisamment, ne pas maintenir de distance sociale entre salariés … Le non-respect de ces principes entraînant des rappels à l’ordre ou une exclusion du groupe. On constate que les contremaîtres acceptent ces méthodes prônées par des leaders informels. La hiérarchie proposée par les classiques comme principe fondateur de l’organisation est sérieusement remise en cause.

 

Cependant, la portée de cette analyse reste limitée sur plusieurs points. La méthodologie de recherche, par exemple, a fait l’objet de critiques de fond : la place des observateurs, le choix des échantillons ou le recueil des données ont évolués dans le temps et dans l’esprit ce qui ne permet pas d’adopter une vision aussi tranchée que celle des auteurs. La volonté d’aboutir à ces conclusions particulières aurait justifié l’évolution du protocole, Rose (1978) parle d’une analyse révisionniste. Pourtant, comme pour Taylor et le taylorisme, la popularité de l’analyse explique sans doute la force des critiques.

De même, l’approche développée par Mayo est particulièrement déterministe : elle implique que les organisations ne reposent que sur des relations humaines et sur des stimulations affectives. Or dans de nombreuses organisations, cette approche a pu se traduire par une manipulation des salariés, puisqu’il suffit d’observer pour obtenir un comportement plus productif ou laisser les ouvriers s’organiser de manière informelle pour qu’ils respectent les normes de production.

Enfin, les expériences d’Hawthorne ne peuvent prétendre à une généralisation de leurs conclusions. Certains aspects sociaux ne sont pas traités tels que le syndicalisme, la rémunération ou l’ascension sociale (certains membres d’une organisation peuvent appartenir à plusieurs communautés ou ne pas se sentir solidaires de la leur).

 

 

II] Les groupes

 

  • La gestion des groupes, les rôles des individus

Kurt Lewin, philosophe de formation, développe ses recherches en psychologie.

Il publie en 1935 : Psychologie dynamique.

Lewin considère qu’il faut mener des expériences directes avec des individus, c’est à dire qu’il analyse globalement des groupes d’individus pour comprendre leur perception générale d’un problème. On ne peut isoler des variables psychologiques, il faut comprendre les champs dans lesquels évoluent les personnes étudiées : ce qui influence et joue sur tous les éléments qui se trouvent dans leurs étendues.

Lewin et son équipe font apparaître trois formes de leadership dans les groupes en se basant sur l’analyse de groupe d’enfants dans un centre de loisirs.

ð  le leader autoritaire : se tient à distance du groupe et use des ordres pour diriger les activités de ce groupe

ð  le leader démocratique : cherche à encourager les membres du groupe à faire des suggestions, à participer à une discussion ou à faire preuve de créativité

ð  le leader laisser-faire : ne s’implique pas dans la vie du groupe et ne participe qu’au strict minimum

Au sein de chaque groupe Lewin tire plusieurs conclusions : dans le groupe dirigé autoritairement, le rendement est élevé mais sans relation de confiance et avec des attitudes agressives. L’ambiance et le climat social sont mauvais. Dans le groupe démocratique, la mise en place de règles de direction ne s’est faite que progressivement par apprentissage. Les relations sont bonnes, les travailleurs sont autonomes même sans leader. Dans le groupe laisser faire, les résultats sont mauvais, les travailleurs sont dépendants du leader qui ne souhaite pas s’impliquer. Lewin conclut donc que le management démocratique est le plus efficace mais qu’il faut certaines conditions pour le faire émerger : dialogue, relations de confiance, responsabilisation et durée (car c’est une solution efficace à moyen terme).

 

De plus, Lewin découvre la dynamique de groupe. Dans une célèbre étude sur les modes de consommation des ménagères, il met en place deux groupes de femmes homogènes avec des systèmes d’animation différents. Un groupe suit une conférence donné par un médecin nutritionniste, l’autre discute du sujet. (Consommer des abats en raison de l’effort de guerre).

Le premier groupe manifeste son intention de suivre les conseils du médecin, le deuxième n’est pas convaincu et mène des discussions parfois virulentes. C’est pourtant celui-ci qui passera le plus à l’acte.

Selon Lewin, le fait de subir passivement une explication n’est pas aussi efficace qu’une dynamique de groupe où des individus remettent collectivement en cause leurs croyances, cela favorise leur mémorisation et leur implication.

 

Rensis Likert est chercheur en psychologie industrielle.

En 1961 ses analyses sont regroupées dans Le gouvernement participatif de l’entreprise.

Selon lui, les organisations possèdent 51 traits caractéristiques qu’on peut regrouper en huit thèmes :

-          le style de direction

-          les formes de motivation

-          le processus de communication

-          le processus d’interaction et d’influence

-          le processus de prise de décision

-          l’établissement des objectifs et des directives

-          le processus de contrôle

-          les objectifs de performance et de formation

 

Likert distingue ensuite quatre styles de gestion qui en découlent :

ð  le système exploiteur autoritaire : repose sur la crainte ou les sanctions

ð  le système autoritaire bienveillant : repose sur le paternalisme

ð  le système consultatif : repose sur une implication des salariés sans influence directe

ð  le système participatif : repose sur les décisions de groupes de salariés

Pour Likert, c’est le quatrième système qui est le plus efficace selon ses études de terrain car il crée des rapports coopératifs entre salariés et permet d’atteindre des objectifs élevés tant pour le personnel que pour l’organisation. Cependant, les autres systèmes sont souvent plus répandus car ils sont aussi efficaces à court terme et beaucoup plus simples à mettre en œuvre.

 

Likert estime qu’une bonne organisation doit reposer sur une bonne gestion des groupes. Il critique les relations directes qui ne permettent pas d’aborder et de résoudre les problèmes aussi efficacement qu’avec un collectif. Cela s’explique également par la vision qu’a Likert du groupe : c’est un vecteur de relations intégrées où chaque membre peut participer avec ses valeurs personnelles à une action collective fédératrice.

 

Daniel Katz & Robert Kahn sont deux psychologues américains.

En 1966 ils publient The social psychology or organizations.

Ils considèrent les organisations comme des systèmes de rôles prévus et sanctionnés par des normes, qui prennent leur source dans des valeurs. Les normes et les valeurs constituent l’idéologie d’une organisation.

Katz & Kahn se basent donc sur les rôles menés  par les personnes au sein de groupes. L’organisation en tant que système social n’a pas d’existence physique. Chaque individu dans l’organisation occupe une position à laquelle sont associées des séries d’activités qui incluent des interactions avec d’autres personnes. Ces activités constituent le rôle de chaque employé. L’accomplissement de ce rôle dépend fortement de l’application des rôles des autres. Il faut donc prendre en compte les attentes des autres individus ainsi que leurs contraintes pour pouvoir soi même travailler efficacement dans une organisation.

 

  • La nécessaire prise en compte du collectif

Les travaux de Lewin sont fondateurs d’une nouvelle démarche en psychologie des organisations. Les organisations sont vues comme un tout dont on ne peut dissocier les parties. Il faut comprendre l’ensemble de l’organisation. Lewin souhaiterait appliquer aux organisations des méthodes de laboratoire, sans doute pour éviter les critiques formulées envers les expériences d’Hawthorne.

L’efficacité du système démocratique a beau être mise en valeur par ses expériences et celles de ses disciples, son constat est assez désabusé : il est particulièrement difficile de mettre en place une réelle démocratie dans les organisations. De plus, dans certains cas c’est contre indiqué ou interdit. (Ex : dans l’armée on ne peut se syndiquer). Un leader autoritaire peut parfaitement faire fonctionner une organisation de manière efficace.

L’intérêt porté aux groupes de travail ne permet pas de résoudre tous les problèmes des organisations : comment délimiter les groupes, que faire de ceux qui appartiennent à plusieurs groupes, comment gérer ceux qui refusent la dynamique de groupe … L’identification ou l’expulsion d’un groupe sont des notions essentielles selon Lewin, mais cela ne permet pas d’expliquer la participation et l’intégration dans de vastes organisations. Pour des métiers comme la magistrature ou la politique la théorie des groupes est explicative, par contre cela ne sert à rien pour comprendre IBM (en tout cas dans son ensemble comme le souhaite Lewin).

 

Pour Likert, supérieur et subordonnés doivent être considérés comme un groupe interdépendant. Likert prône la généralisation d’un style de gestion participatif. Cependant, cette vision ne peut fonctionner qu’avec une forte cohésion des membres des groupes, il faut que leurs objectifs puissent s’accorder. Finalement Likert lui même insiste sur le rôle du supérieur pour relier les membres de l’organisation. On se retrouve finalement dans une optique barnardienne.

Likert constate qu’il faut accorder les valeurs des individus qui gravitent dans une organisation mais n’offre pas de solution miracle pour l’assurer. De plus, la subtilité des règles de fonctionnement qu’implique un management participatif ne facilite pas l’adoption de cette solution ; comme le remarquait Lewin pour le leadership démocratique, il est nécessaire qu’un tâtonnement, qu’un apprentissage fasse émerger la meilleure solution. Or pour certains membres de l’organisation, cela peut entraîner une rupture avec les autres.

 

Katz & Kahn sont parfois étudiés comme auteurs du courant systémique en raison de leur vision globale de l’organisation. Mais leur analyse relève de la théorie des groupes car la notion de « rôle » qu’ils développent débouche sur les interactions entre membres d’une organisation.

Selon eux, il faut prendre en compte les propriétés de la situation autant que la situation elle même, dans une organisation remplir son rôle n’est pas identique en situation de crise ou en temps normal, avec des collègues proches ou en conflit …

Ainsi comme Likert ou Lewin, ils arrivent à la conclusion que cette diversité humaine rend nécessaire un processus de coordination pour assurer l’efficacité des rôles de chacun. La théorie des groupes n’est donc pas la rupture radicale que laissait entrevoir la théorie de Mayo.

 

Références :

KATZ, Daniel & KAHN, Robert : The social psychology of organizations, Wiley, 1978

LEWIN, Kurt : Psychologie dynamique: les relations humaines, Puf, 1935, (trad. 1967)

LEWIN, Kurt : Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change, Human Relations, 1947

LIKERT, Rensis : Kurt Lewin: A Pioneer in Human Relations Research, Human Relations, 1947

LIKERT, Rensis : Le gouvernement participatif de l'entreprise, Dunod, 1961, (trad. 1993)

MAYO, Elton : The human problems of an industrial civilization, Routledge, 2010

MAYO, Elton : The social problems of an industrial civilization, Routledge, 2007

ROSE, Michael : Industrial Behaviour: Theoretical Developments since Taylor, Penguin, 1978

18:04 Écrit par Guillaume ARNOULD dans Organisations |  Facebook | | |