13/12/2011

Théories sociologiques des organisations

Comme l’économie et le management ont longtemps proposé des solutions figées au problème de l’action collective, ce sont des sociologues qui ont introduit une vision dynamique du fonctionnement des organisations.

On constate le même phénomène que dans les autres écoles : des théories générales sont d’abord apparues qui sont aujourd’hui nuancées par de nouveaux travaux.

 

I] Crozier & Friedberg et l’analyse stratégique

 

  • Acteurs, système et incertitude

Michel Crozier et Ehrard Friedberg sont deux sociologues.

Ils publient en 1977 dans L’acteur et le système, une nouvelle théorie de l’organisation.

Ce sont les travaux de Crozier sur la bureaucratie qui ont permis l’émergence d’une théorie plus générale. A partir de l’étude d’une administration et d’une entreprise publique, il va mettre en valeur les éléments essentiels pour comprendre les organisations :

-          les acteurs : ce sont eux qui mènent l’action collective

-          le système d’action concret : c’est l’ensemble des relations nouées entre les acteurs

-          les zones d’incertitude : ce sont des compétences maîtrisées par les acteurs et qui sont fondamentales pour le fonctionnement de l’organisation

-          le pouvoir : c’est la capacité d’un acteur à en faire agir un autre dans un sens souhaité

 

Crozier & Friedberg montrent que les organisations sont des systèmes dans lesquels et sur lesquels les acteurs vont agir pour obtenir la satisfaction de leurs objectifs personnels.

Ce sont les relations de pouvoirs qui expliquent les stratégies des acteurs : la hiérarchie exprimée théoriquement ne traduit pas le pouvoir réel. Certains acteurs ont un pouvoir informel qu’ils utiliseront selon les circonstances, c’est l’incertitude.

Crozier & Friedberg souhaitent concilier les libertés individuelles des acteurs et les contraintes globales qui pèsent sur eux du fait des structures de l’organisation. Chaque acteur dispose d’une marge de manœuvre dans une situation ou une autre : comme on ne pourra jamais réellement supprimer l’incertitude, il y aura toujours des jeux de pouvoir.

Le système d’action concret devient donc essentiel car il instaure des règles pour canaliser ces relations entre acteurs, et permettre aux organisations de fonctionner efficacement.

 

  • L’organisation est stratégique

Crozier & Friedberg puisent leur inspiration dans deux grandes sources : la rationalité limitée de Simon et la théorie des jeux. Leur théorie pioche parmi ces sources pour en retenir certains traits caractéristiques : la satisfaction, la non-coopération, les stratégies répétées …

L’analyse stratégique confronte les acteurs et leurs objectifs : ni les uns, ni les autres n’ont de rôle figé, d’où l’idée de système basé sur les interrelations. Les acteurs sont des individus ou des groupes. Les objectifs sont explicites ou non et sont multiples. Friedberg (1993) montre que le pouvoir et la règle sont inséparables car ils favorisent l’action organisée.

L’analyse stratégique est basée sur des situations organisationnelles : pour résoudre des problèmes concrets, il faut raisonner au cas par cas. Mais la méthodologie reste la même. Voir les nombreuses applications, Pavé (1994).

Les organisations disposent de ressources et supportent des contraintes. Les objectifs des acteurs seront plus ou moins faciles à atteindre selon les situations organisationnelles. D’où l’importance pour Crozier & Friedberg de l’idée de stratégie : il existe un comportement plus adapté en termes de pouvoir à une situation donnée ; même s’il s’agit d’une solution simplement satisfaisante.

La théorie proposée par ces auteurs a connu un grand succès : elle reste une référence pour l’analyse des bureaucraties. Mais la notion de règles et de stratégie n’est pas utile dans toutes les configurations : les organisations basées sur l’adhésion à une personne ou un idéal ne mettent pas en relation des acteurs dans un système d’action (ex : start up ou humanitaire).

 

 

II] Reynaud et la régulation

 

  • Les règles de l’organisation

Jean-Daniel Reynaud est un sociologue français.

Il publie Les règles du jeu en 1989.

Reynaud s’inspire à la fois des travaux de Crozier & Friedberg et des économistes de la Théorie de la régulation. Il cherche à identifier les structures générales des jeux d’acteurs pour faire apparaître les mécanismes de régulation de l’action collective.

Pour lui, les organisations ont pour but de produire de règles : l’action collective ne pourra fonctionner qu’avec un accord formel des différents participants. Cependant ces règles ne sont ni figées, ni écrites. Elles sont modifiées en permanence par les jeux d’acteurs et les situations envisagées.

L’organisation sert à établir des règles qui permettront à des groupes d’acteurs de se structurer. Selon les organisations et les règles adoptées, les acteurs auront des rôles et des activités très variés. Les règles sont la condition de l’existence d’une action collective, elles permettent de définir les groupes sociaux et d’assurer leur survie.

La régulation s’opère par la convergence d’initiatives individuelles. Elle est perturbée par deux tendances : la centralisation et l’anomie.

ð  la centralisation étouffe la capacité des acteurs à élaborer eux même les règles

ð  l’anomie traduit l’absence de projet collectif

Reynaud distingue trois formes de régulation :

-          la régulation autonome (formelle et décidée par les acteurs eux même)

-          la régulation de contrôle (informelle où des normes d’action sont établies)

-          la régulation conjointe (négociée par plusieurs acteurs).

 

  • La négociation et le pouvoir dans les organisations

La théorie de Reynaud met bien en valeur le processus de négociation dans les relations sociales : le syndicalisme prend tout son sens avec l’idée de régulation, Reynaud (1966).

Reynaud permet de voir les organisations comme des situations uniques où l’organisation du travail, les conventions sociales ou les sanctions sont définies par des règles spécifiques. La régulation agrège les comportements des individus dans un ordre social et permet l’action collective. Les contraintes des organisations sont à l’origine des règles.

La théorie de la régulation considère les organisations comme un moyen de faire émerger un intérêt collectif, par le biais d’un projet fédérateur des acteurs, si une opportunité se présente. Les règles n’apparaîtront que s’il est possible pour elles de voir le jour : négociation salariales, conflits …

L’analyse de Reynaud permet de comprendre des problèmes précis tels que la création des statuts sociaux, l’engagement social ou la place de l’Etat. Ce sont les domaines privilégiés de cette théorie, Terssac (2003).

Il se pose la question clé : une science des règles est-elle possible ? Et répond que même si c’est souhaitable et que cela se développe (ex : la qualité des produits), il existe de nombreux effets pervers qui font que la régulation n’est pas toujours un idéal de gestion. Les règles pouvant également favoriser l’anomie.

 

Références :

CROZIER, Michel & FRIEDBERG, Erhard : L’acteur et le système, Seuil, 1992

CROZIER, Michel : A quoi sert la sociologie des organisations ?, 2 Volumes, Seli Arslan, 2000

FRIEDBERG, Erhard : L’analyse sociologique des organisations, L’Harmattan, 1988

FRIEDBERG, Erhard : Le pouvoir et la règle, Seuil, 1993

PAVE, Francis dir. : L’analyse stratégique Sa genèse, ses applications et ses problèmes actuels, Seuil, 1994

REYNAUD, Jean-Daniel : Les syndicats en France, Armand Colin, 1966

REYNAUD, Jean-Daniel : Les Règles du jeu: L'action collective et la régulation sociale, Armand Colin, 1997

REYNAUD, Jean-Daniel : Le conflit, la négociation et la règle, Octarès, 2000

TERSSAC, Gilbert De dir. : La théorie de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud, La Découverte, 2003

20:37 Écrit par Guillaume ARNOULD dans Organisations |  Facebook | | |

07/12/2011

Théories de la décision

En opposition avec les théories traditionnelles de l’économie qui postulent une rationalité parfaite et irréaliste, les théoriciens de la décision ont voulu introduire de la psychologie dans les modèles de décision des organisations.

Ce courant est par essence pluridisciplinaire et en fort développement (prix Nobel, programmes CNRS)

 

I] Simon et la rationalité limitée

 

  • Les décisions dans un contexte de rationalité limitée

Herbert Simon est un génie américain.

Son ouvrage fondateur a été adapté de sa thèse et publié en 1945, Administration et processus de décision. Il est à l’origine d’une œuvre foisonnante et variée.

Ses recherches ont pour dénominateur commun, le processus de prise de décision dans les organisations. Il s’intéressera à l’économie, aux sciences politiques, à la gestion, à la psychologie et à l’informatique. Il sera à chaque fois distingué par la qualité de ses travaux.

Simon souhait se démarquer de la théorie de la décision classique : pour lui les individus possèdent une rationalité limitée. Ils ne peuvent pas et ne vont pas chercher la solution optimale car cela demande trop d’efforts et de connaissances (ex : le prix du pétrole). Ils vont se contenter d’une solution satisfaisante à leur problème.

Simon propose donc un modèle général de la décision en trois étapes :

-          phase d’intelligence : recherche d’informations dans l’environnement

-          phase de conception : élaboration de solutions possibles

-          phase de sélection : choix proprement dit de la solution adaptée au problème

 

A partir de ce modèle, Simon montre qu’un individu rationnel va se contenter de solutions routinières pour régler ses problèmes, car le traitement de l’information issue de l’environnement est une phase complexe, longue et source d’erreurs.

Ainsi face à un problème qu’il n’aurait jamais rencontré avant, un individu va d’abord essayer de répondre par une solution connue, qui a déjà fait ses preuves.

Enfin, Simon constate que dans les organisations, toutes les décisions sont imbriquées : à partir des grandes orientations générales, les participants vont prendre des décisions d’application. Pour celles-ci, Simon constate à nouveau qu’il est plus rationnel de chercher une solution satisfaisante, adaptée qu’une solution optimale (ex : problème du zèle).

 

  • Un nouveau paradigme

Les travaux de Simon sont la référence de tout un nouveau courant des sciences sociales qui s’intéresse plus aux décisions réelles, qu’aux décisions théoriques. Seulement, cette analyse a convaincu les gestionnaires ou les psychologues mais pas complètement les économistes.

Son modèle de décision n’est utilisé que pour expliquer des sous-domaines de la science économique, comme les organisations. Ceci explique que les dernières préoccupations de Simon aient été l’algorithmique et la psychologie. Il cherchait à présenter un contre modèle général à celui de la théorie néoclassique. Postel (2008) fait le lien avec la révolution keynésienne en économie.

De nombreux auteurs s’inscrivent dans la filiation de Simon : Kahneman & Tversky, Munier, Orléan … et cherchent à proposer des modèles plus réalistes de décision. Seulement, les techniques mathématiques utilisées ne simplifient pas la compréhension.

La lecture des ouvrages de Simon (en français notamment) montre une pensée claire et toujours dans l’optique de décrire réellement les processus de décision. Sa volonté de vulgariser lui même sa pensée a permis d’éviter toute dénaturation de son programme de recherche qui finira peut être par s’imposer tel qu’il le souhaitait : fédérer les sciences humaines autour d’un dénominateur commun.

 

 

II] La théorie comportementale de la firme

 

  • Les organisations comme coalitions

Richard Cyert & James March sont deux professeurs de management.

Ils publient en 1963, Processus de décision dans l’entreprise.

Cyert & March sont proches de Simon (parfois co-auteurs) et s’intéressent aux décisions importantes prises dans les organisations.

Ils partent du constat que seuls les individus ont des objectifs et que l’organisation en elle-même n’en a pas. Pourtant, comme l’organisation permet aux individus de mettre en œuvre une action collective, elle va exercer une influence sur ses membres.

Les organisations sont des coalitions d’individus aux objectifs et aux pouvoirs variables selon les situations. Ces coalitions se déclinent également en sous-coalitions aux propriétés identiques. Les organisations ont donc une géométrie variable.

En principe, il existe une coalition dominante, mais cela n’est pas stable dans le temps ni selon les types de décision (ex : énarque dans un gouvernement).

Pour Cyert & March il n’est pas réaliste d’affirmer que les buts fixés par les dirigeants sont partagés par les membres de l’organisation, ni qu’ils s’imposent aux exécutants d’ailleurs. S’ils veulent réellement voir leurs directives s’appliquer ils doivent trouver des moyens d’influence plus discrets, plus diffus et s’appuyer sur les différentes coalitions.

Ex : les élections américaines

Les individus et les coalitions dont ils font partie négocient entre eux dans et hors de l’organisation, des avantages monétaires ou non, afin de participer à l’organisation.

Ce sont ces négociations qui expliquent l’existence des organisations et qui assurent la stabilité des organisations, sinon ces coalitions déboucheraient sur un chaos complet.

 

  • Le rôle essentiel du pouvoir dans l’organisation

Cette approche traduit bien les différences entre les organisations selon les problèmes visés : la négociation des salaires, le choix de l’implantation, la fixation du prix … font intervenir de nombreuses personnes (parfois les mêmes) dont les décisions seront propres au cas envisagé.

Ex : un supermarché, conflit pour les salaires ou l’organisation du travail mais unité pour obtenir un parking

La théorie comportementale traduit également les différences de pouvoir des mêmes individus dans des situations différentes (ex : pouvoir de nuisance). Il faut en tenir compte dans un processus de décision, March (1988).

Cyert & March relativisent donc la toute puissance des dirigeants, qui est parfois excessive en management. Un manager devra tenir compte des coalitions pour faire respecter son autorité (Ghosn patron franco-libanais qui prend la tête de Nissan après la fusion avec Renault doit respecter le fonctionnement japonais).

De plus, cette théorie montre que le point clé dans le fonctionnement des organisations c’est le processus de négociation entre individus. Il est basé sur des précédents, ce qui assure la continuité de l’organisation (acquis sociaux). Il permet de juger des luttes d’intérêts et des rapports de force (ex : syndicalisme chez Wal-Mart).

Enfin, les moyens utilisés pour mobiliser les individus traduisent l’identité de l’organisation. Ex : les entreprises allemandes ont privilégié la cogestion avec les syndicats pendant longtemps, avec une participation des pouvoirs publics ou des banques.

Ex : les entreprises américaines règlent de plus en plus leurs problèmes de manière judiciaire

Cyert & March mettent enfin en valeur la notion de conflit dans les organisations et le fait que les décisions ont pour but d’éviter les blocages. Comme ce sont les individus qui modèlent les organisations, ce sont des accords et des désaccords qui expliquent leurs activités et leurs modes de fonctionnement, mais au cas par cas.

 

 

III] L’approche politique des organisations

 

  • L’instrumentalisme et l’incrémentalisme

Charles Lindblom est un politologue américain.

A la suite d’un article fondateur sur le processus de prise de décision dans le domaine politique, il formule une théorie générale de la décision dans les organisations dans The policy making process en 1968.

Il considère que la rationalité absolue n’explique pas de manière réaliste les décisions prises dans les organisations. Pour lui, deux notions doivent être prises en compte :

ð  l’instrumentalisme : les valeurs, les objectifs et les choix des membres d’une organisation ne sont établis que les uns par rapport aux autres, pas de manière générale et impersonnelle

Les individus ont des fins et des moyens, mais c’est en mettant en œuvre leurs moyens que les fins recherchés deviennent claires.

Ils détiennent personnellement du pouvoir et de l’autorité à leur échelle, c’est pourquoi toute décision doit être négociée avec les acteurs de l’organisation

Ex : la réforme des retraites n’a pas réglé le problème de financement

ð  l’incrémentalisme : les décisions n’opèrent que de petits changements par rapport à la situation initiale, on procède par tâtonnement à court terme pour décider

On constate donc une multiplication des négociations à petite échelle, ce qui devient difficile à accorder avec les objectifs généraux de l’organisation.

Il n’y a pas de bouleversement radical, même si l’ensemble des changements incrémentaux peut déboucher sur une révolution.

Ex : quelques choix stratégiques marginaux ont fait de Nike et Microsoft les entreprises leader dans leurs domaines

 

Lindblom constate donc que les organisations vont permettre de mener des actions collectives dans une logique de satisfaction (et non d’optimalité). Cela favorise des évolutions stables, puisqu’elles résultent de l’accord de tous ; tout en permettant les réorientations de l’activité de l’organisation, en cas de blocage.

Les participants ne remplissent donc pas des objectifs généraux préexistants, ils s’organisent pour trouver des accords collectifs mutuellement avantageux. Lindblom constate que certains aspects des problèmes identifiés sont fortement négligés : les acteurs d’une organisation n’envisagent qu’un nombre limité d’actions et quelques conséquences. C’est pourquoi seules des décisions incrémentales permettent aux organisations de fonctionner.

 

  • Une approche réaliste des organisations

Lindblom a proposé un modèle explicatif des décisions qui soit le plus réaliste possible. Il est en effet classique en sciences politiques ainsi qu’en stratégie pour comprendre les jeux de pouvoir qui débouchent sur une action. L’incrémentalisme illustre bien les différentes logiques à l’œuvre dans les organisations : certaines situations vont satisfaire l’ensemble des membres pour des raisons différentes.

Ex : une subvention satisfait les managers (rentabilité) et les salariés (emploi)

Lindblom rappelle que les contradictions entre les valeurs et les objectifs des individus peuvent être réglées par les organisations.

Ex : le service public (Etat finance, administration l’assure, usagers en profitent)

De plus, ce processus de décision traduit bien le fonctionnement réel des organisations : ce sont, en effet, plus des décisions marginales et successives qui traduisent l’action que de grands programmes d’ensemble, Braybrooke & Lindblom (1963).

L’organisation est perpétuellement en mouvement pour trouver la décision la plus satisfaisante pour ses membres.

Ex : la réforme de l’Etat existe depuis que l’Etat existe

Le modèle de Lindblom possède tout de même quelques limites : l’importance donnée aux pouvoirs des uns et des autres dans les négociations minimise le rôle des structures dans lesquelles évoluent les organisations.

Ex : négocier son salaire dans la fonction publique ou dans une entreprise en crise

De même, les acteurs ne sont pas concernés par la culture d’une organisation, son identité ou ses valeurs selon Lindblom. Or, ces problématiques pèsent fortement sur le processus de décision, et notamment dans le cadre des négociations.

Ex : faire une grève surprise

 

Références :

BRAYBROOKE, David & LINDBLOM, Charles : A strategy of decision Policy evaluation as a social process, Free Press, 1963

CYERT, Richard & MARCH, James : Processus de décision dans l’entreprise, Dunod, 1963, (trad. 1970)

KAHNEMAN, Daniel & TVERSKY, Amos : Prospect theory: An Analysis of Decision under Risk, Econometrica, 1974

KAHNEMAN, Daniel & TVERSKY, Amos dir. : Choices, values and frames, Cambridge University Press, 2000

LINDBLOM, Charles : The policy making process, Prentice Hall, 1968

MARCH, James & SIMON, Herbert : Les organisations Problèmes psycho-sociologiques, Dunod, 1958, (trad. 1964)

MARCH, James : Décisions et organisations, Editions d’Organisation, 1988, (trad. 1990)

MUNIER, Bertrand : Décision et cognition, Revue Française de Gestion, 1994

ORLEAN, André : Le pouvoir de la finance, Odile Jacob, 1999

POSTEL, Nicolas : Incertitude, rationalité et institution. Une lecture croisée de Keynes et Simon, Revue Economique, 2008

SIMON, Herbert : Administration et processus de décision, Economica, 1945, (trad. 1983)

SIMON, Herbert : Le nouveau management La décision par les ordinateurs, Economica, 1980

SIMON, Herbert : Les sciences de l’artificiel, Gallimard, 2004

22:40 Écrit par Guillaume ARNOULD dans Organisations |  Facebook | | |

Théories de la contingence

Elles introduisent une nouvelle variable essentielle pour expliquer les organisations : la contingence. Chaque organisation va apporter des réponses spécifiques à des problèmes, il n’existe pas de solution optimale.

Il faut donc identifier les facteurs qui expliquent la contingence des organisations.

 

I] Burns & Stalker et l’environnement

 

  • De l’environnement à l’organisation

Ces deux chercheurs anglais publient en 1964, The management of innovation.

Burns & Stalker ont étudié les facteurs explicatifs de la structure d’entreprises industrielles (20). Ils s’intéressent donc à l’environnement de ces organisations pour en sélectionner les éléments essentiels. Leur constat est que c’est la nature de l’environnement en général qui explique la forme choisie par les organisations. Si la technologie ou le marché sont stables, qu’ils n’évoluent plus, les structures d’organisations le sont aussi. Par contre, si l’environnement est marqué par l’incertitude et la complexité, les organisations vont tenter de trouver la structure qui leur paraît le plus adapté.

Ex : la grande distribution stable pour les hypermarchés, instable pour le hard-discount

 

Selon Burns & Stalker la variabilité de l’environnement permet de distinguer deux grandes structures pour les organisations :

-          les structures mécanistes : elles sont adaptées à un environnement stable

Elles sont complexes, formalisées et centralisées et fonctionnent de manière routinière. Le travail est rationalisé, les statuts et les qualifications sont rigides

-          les structures organiques : elles sont adaptées à un environnement instable

Elles sont flexibles et adaptatives. Elles sont basées sur des communications horizontales. L’autorité repose sur l’expertise et la connaissance.

Ces deux modèles permettent une distinction théorique qui n’est pas absolue. Elle explique bien des phénomènes récents concernant l’organisation des entreprises du secteur des TIC.

 

  • Le choix d’une structure

Burns & Stalker insistent sur le fait que quelque soit la structure adoptée, il n’en existe pas de meilleure que d’autre. Elles sont simplement plus ou moins adaptées à l’environnement. Or, ces deux structures ne sont quasiment jamais pures, toute organisation pratique un mélange.

L’idée de base est qu’une organisation peut mettre sa survie en cause si elle n’a pas une structure adéquate. Le bon fonctionnement peut être handicapé par une structure trop rigide ou trop complexe. La compétitivité peut être menacée par une faible valorisation du travail.

Burns & Stalker défendent l’idée qu’une organisation doit changer si son environnement change. Mais, ils rappellent qu’il faut privilégier une solution contingente : le changement doit être maîtrisé pour être efficace.

La théorie de la contingence structurelle permet d’expliquer les stratégies de nombreuses entreprises (leur évolution structurelle en particulier) et d’identifier les facteurs essentiels à considérer dans l’environnement. Mais, en fondant leur raisonnement sur la non-généralisation de leur théorie ils la condamnent à ne pas être un outil de décision.

 

 

II] Lawrence & Lorsch et l’adaptation

 

  • De l’incertitude de l’environnement à l’organisation

Paul Lawrence et Jay Lorsch sont professeurs de management à Harvard.

Ils publient en 1967, Adapter les structures de l’entreprise.

Partant du même constat que Burns & Stalker ils cherchent à identifier les facteurs environnementaux qui expliquent la structure retenue par une entreprise. Ils étudient 10 firmes dans trois secteurs industriels très différents.

Pour considérer que l’environnement est en situation d’incertitude, Lawrence & Lorsch vont analyser trois facteurs : le changement des conditions de l’environnement, la certitude des informations acquises et la durée nécessaire pour connaître le résultat des décisions. Contrairement à Burns & Stalker, ils veulent mettre en valeur le fait que l’adaptation des structures à l’environnement est une condition de survie et d’efficacité des organisations.

 

Selon Lawrence & Lorsch, l’incertitude de l’environnement permet de distinguer deux comportements pour les organisations :

ð  la différenciation : l’organisation va développer des caractéristiques particulières en fonction des contraintes de l’environnement, tant du point de vue technique qu’humain. Ces sous-ensembles sont autonomes.

ð  L’intégration : l’organisation va unifier les fonctions de l’entreprise pour accomplir les objectifs fixés. Les produits, la distribution ou le travail doivent fonctionner de manière cohérente.

Lawrence & Lorsch montrent que selon qu’une organisation soit différenciée ou intégrée, une coordination est nécessaire.

 

  • Le choix de la meilleure structure organisationnelle

Lawrence & Lorsch sont à l’origine des recherches en structure organisationnelle : le choix d’une organisation formelle (nombre de niveaux hiérarchiques, structure par produit ou par marché …) devient primordial. On retrouve cet argument dans les restructurations permanentes des entreprises : délocalisations, sous-traitance, filiales … Mais aussi pour des organisations à but lucratif : certaines ONG sont assimilées à des multinationales tant du point de vue de leur fonctionnement que de leur financement (Greenpeace, Oxfam …).

L’importance que ces auteurs donnent à la notion de contingence n’a jamais été réellement contredit : certaines entreprises ne peuvent survivre dans un type d’environnement (ex : les mines). Pour ces auteurs, il faut donc que les managers des organisations cherchent en permanence les moyens d’intégrer l’ensemble des participants : éviter les routines, les postes sans responsabilités … d’où leur plaidoyer pour la constitution de projets, les comités de liaison, relations directes entre cadres …

De même, Lawrence & Lorsch partent du principe qu’il ne peut exister une théorie des organisations généralisable à tous les secteurs de l’économie. Ce choix réaliste explique en grande partie le succès de leur approche : ils fournissent des moyens de s’organiser sans en faire un dogme (par opposition aux écoles classique ou  des relations humaines). Les travaux de Mintzberg (1978) reprennent cette idée et généralisent le lien entre la structure et l’organisation : il met en valeur les facteurs de contingence (l'âge, la taille de l'organisation, le système technique, l'environnement, les relations de pouvoir) et les cinq formes de structure type qui en découlent.

Cependant, cette théorie de la contingence reste très critiquée par d’autres courants, tels que la systémique ou l’économique, qui cherchent à proposer des modèles d’action et non des recettes. D’ailleurs la contingence n’est pas réellement validée dans les faits : des entreprises dans des secteurs stables n’ont pas du tout les mêmes structures. A contrario, dans des environnements instables il peut y avoir des phénomènes de stabilité des structures … Finalement l’environnement n’est pas toujours la variable clé, c’est toujours la finalité de l’organisation qui primera. D’autant que les notions d’environnement et d’adaptation sont des concepts à géométrie variable.

 

 

III] Woodward et la technologie

 

  • De la technologie à l’organisation

Joan Woodward est professeur de management à Londres.

Elle mène une étude dans les années 50, auprès de 100 firmes anglaises de l’industrie manufacturière, sur leurs structures et les facteurs qui pourraient les expliquer. Cette recherche va vérifier la validité des théories traditionnelles.

Ces résultats sont publiés en 1965 dans Industrial organization. Theory and practice.

Son constat est sans appel : il n’existe pas de « one best way », ce qui explique les différences entres les organisations ce sont les technologies qu’elles emploient. Woodward remarque que ces technologies peuvent être classées selon leur complexité. Certaines sont aisément contrôlables et débouchent sur des résultats prévisibles, d’autres non.

Ex : production à l’unité / production de masse / production en continu

Woodward découvre une relation constante entre la complexité de la technologie et les caractéristiques des structures (nombre de cadres, longueur de la chaîne de commandement). Plus la technologie employée est difficile à contrôler et moins les résultats sont prévisibles, plus la structure de l’organisation est développée.

Dès lors, selon le mode d’organisation de la production adopté, les entreprises vont favoriser une fonction spécifique : administration, production, mercatique …

 

  • La variété des structures organisationnelles

La conclusion de Woodward est sans équivoque : les théories traditionnelles ne sont adaptées qu’à la production de masse. Constat original à l’époque, puisqu’il a fallu attendre la Théorie de la régulation pour mettre en valeur cette particularité des 30 glorieuses, Boyer & Freyssenet (2000). Elle s’inscrit donc bien dans la théorie de la contingence où il n’existe pas de grandes solutions générales à tous les problèmes mais seulement des analyses au cas par cas.

L’autre point remarquable de cette théorie est l’importance variable des fonctions de l’entreprise. Ce constat qu’un type de technologie et donc d’organisation est aujourd’hui une grille de lecture adaptée : le changement de statut d’entreprises publiques traduit cette problématique, on passe d’organisations dominées par les ingénieurs à une prépondérance des commerciaux. (EDF, SNCF)

Seulement, le fait que Joan Woodward n’ait étudié qu’un facteur explicatif ne valide pas son analyse. Une relation linéaire entre deux variables n’est pas une causalité. De nombreuses autres expériences (en plus des deux étudiées) proposent des résultats tout aussi valables, en ayant un protocole de recherche nettement plus développé.

La critique de fond qui est avancée contre cette étude est qu’elle donne à la technologie une dimension qu’elle n’a pas forcément dans toutes les configurations (ex : les services à la personne). On peut reprendre les arguments développés contre les autres théories de la contingence : elles reposent sur des termes un peu flous qui rendent la conceptualisation hasardeuse.

 

Références :

BOYER, Robert & FREYSSENET, Michel : Les modèles productifs, La Découverte, 2000

BURNS, Tom & STALKER, George : The management of innovation, Oxford University Press, 1994

LAWRENCE, Paul & LORSCH, Jay : Adapter les structures de l’entreprise, Editions d’Organisation, 1973, (trad. 1994)

MINTZBERG, Henry : Structure et dynamique des organisations, Editions d’Organisation, 1998

WOODWARD, Joan : Industrial Organization: Theory and Practice, Oxford University Press, 1980

22:39 Écrit par Guillaume ARNOULD dans Organisations |  Facebook | | |