07/12/2011

Théories de la décision

En opposition avec les théories traditionnelles de l’économie qui postulent une rationalité parfaite et irréaliste, les théoriciens de la décision ont voulu introduire de la psychologie dans les modèles de décision des organisations.

Ce courant est par essence pluridisciplinaire et en fort développement (prix Nobel, programmes CNRS)

 

I] Simon et la rationalité limitée

 

  • Les décisions dans un contexte de rationalité limitée

Herbert Simon est un génie américain.

Son ouvrage fondateur a été adapté de sa thèse et publié en 1945, Administration et processus de décision. Il est à l’origine d’une œuvre foisonnante et variée.

Ses recherches ont pour dénominateur commun, le processus de prise de décision dans les organisations. Il s’intéressera à l’économie, aux sciences politiques, à la gestion, à la psychologie et à l’informatique. Il sera à chaque fois distingué par la qualité de ses travaux.

Simon souhait se démarquer de la théorie de la décision classique : pour lui les individus possèdent une rationalité limitée. Ils ne peuvent pas et ne vont pas chercher la solution optimale car cela demande trop d’efforts et de connaissances (ex : le prix du pétrole). Ils vont se contenter d’une solution satisfaisante à leur problème.

Simon propose donc un modèle général de la décision en trois étapes :

-          phase d’intelligence : recherche d’informations dans l’environnement

-          phase de conception : élaboration de solutions possibles

-          phase de sélection : choix proprement dit de la solution adaptée au problème

 

A partir de ce modèle, Simon montre qu’un individu rationnel va se contenter de solutions routinières pour régler ses problèmes, car le traitement de l’information issue de l’environnement est une phase complexe, longue et source d’erreurs.

Ainsi face à un problème qu’il n’aurait jamais rencontré avant, un individu va d’abord essayer de répondre par une solution connue, qui a déjà fait ses preuves.

Enfin, Simon constate que dans les organisations, toutes les décisions sont imbriquées : à partir des grandes orientations générales, les participants vont prendre des décisions d’application. Pour celles-ci, Simon constate à nouveau qu’il est plus rationnel de chercher une solution satisfaisante, adaptée qu’une solution optimale (ex : problème du zèle).

 

  • Un nouveau paradigme

Les travaux de Simon sont la référence de tout un nouveau courant des sciences sociales qui s’intéresse plus aux décisions réelles, qu’aux décisions théoriques. Seulement, cette analyse a convaincu les gestionnaires ou les psychologues mais pas complètement les économistes.

Son modèle de décision n’est utilisé que pour expliquer des sous-domaines de la science économique, comme les organisations. Ceci explique que les dernières préoccupations de Simon aient été l’algorithmique et la psychologie. Il cherchait à présenter un contre modèle général à celui de la théorie néoclassique. Postel (2008) fait le lien avec la révolution keynésienne en économie.

De nombreux auteurs s’inscrivent dans la filiation de Simon : Kahneman & Tversky, Munier, Orléan … et cherchent à proposer des modèles plus réalistes de décision. Seulement, les techniques mathématiques utilisées ne simplifient pas la compréhension.

La lecture des ouvrages de Simon (en français notamment) montre une pensée claire et toujours dans l’optique de décrire réellement les processus de décision. Sa volonté de vulgariser lui même sa pensée a permis d’éviter toute dénaturation de son programme de recherche qui finira peut être par s’imposer tel qu’il le souhaitait : fédérer les sciences humaines autour d’un dénominateur commun.

 

 

II] La théorie comportementale de la firme

 

  • Les organisations comme coalitions

Richard Cyert & James March sont deux professeurs de management.

Ils publient en 1963, Processus de décision dans l’entreprise.

Cyert & March sont proches de Simon (parfois co-auteurs) et s’intéressent aux décisions importantes prises dans les organisations.

Ils partent du constat que seuls les individus ont des objectifs et que l’organisation en elle-même n’en a pas. Pourtant, comme l’organisation permet aux individus de mettre en œuvre une action collective, elle va exercer une influence sur ses membres.

Les organisations sont des coalitions d’individus aux objectifs et aux pouvoirs variables selon les situations. Ces coalitions se déclinent également en sous-coalitions aux propriétés identiques. Les organisations ont donc une géométrie variable.

En principe, il existe une coalition dominante, mais cela n’est pas stable dans le temps ni selon les types de décision (ex : énarque dans un gouvernement).

Pour Cyert & March il n’est pas réaliste d’affirmer que les buts fixés par les dirigeants sont partagés par les membres de l’organisation, ni qu’ils s’imposent aux exécutants d’ailleurs. S’ils veulent réellement voir leurs directives s’appliquer ils doivent trouver des moyens d’influence plus discrets, plus diffus et s’appuyer sur les différentes coalitions.

Ex : les élections américaines

Les individus et les coalitions dont ils font partie négocient entre eux dans et hors de l’organisation, des avantages monétaires ou non, afin de participer à l’organisation.

Ce sont ces négociations qui expliquent l’existence des organisations et qui assurent la stabilité des organisations, sinon ces coalitions déboucheraient sur un chaos complet.

 

  • Le rôle essentiel du pouvoir dans l’organisation

Cette approche traduit bien les différences entre les organisations selon les problèmes visés : la négociation des salaires, le choix de l’implantation, la fixation du prix … font intervenir de nombreuses personnes (parfois les mêmes) dont les décisions seront propres au cas envisagé.

Ex : un supermarché, conflit pour les salaires ou l’organisation du travail mais unité pour obtenir un parking

La théorie comportementale traduit également les différences de pouvoir des mêmes individus dans des situations différentes (ex : pouvoir de nuisance). Il faut en tenir compte dans un processus de décision, March (1988).

Cyert & March relativisent donc la toute puissance des dirigeants, qui est parfois excessive en management. Un manager devra tenir compte des coalitions pour faire respecter son autorité (Ghosn patron franco-libanais qui prend la tête de Nissan après la fusion avec Renault doit respecter le fonctionnement japonais).

De plus, cette théorie montre que le point clé dans le fonctionnement des organisations c’est le processus de négociation entre individus. Il est basé sur des précédents, ce qui assure la continuité de l’organisation (acquis sociaux). Il permet de juger des luttes d’intérêts et des rapports de force (ex : syndicalisme chez Wal-Mart).

Enfin, les moyens utilisés pour mobiliser les individus traduisent l’identité de l’organisation. Ex : les entreprises allemandes ont privilégié la cogestion avec les syndicats pendant longtemps, avec une participation des pouvoirs publics ou des banques.

Ex : les entreprises américaines règlent de plus en plus leurs problèmes de manière judiciaire

Cyert & March mettent enfin en valeur la notion de conflit dans les organisations et le fait que les décisions ont pour but d’éviter les blocages. Comme ce sont les individus qui modèlent les organisations, ce sont des accords et des désaccords qui expliquent leurs activités et leurs modes de fonctionnement, mais au cas par cas.

 

 

III] L’approche politique des organisations

 

  • L’instrumentalisme et l’incrémentalisme

Charles Lindblom est un politologue américain.

A la suite d’un article fondateur sur le processus de prise de décision dans le domaine politique, il formule une théorie générale de la décision dans les organisations dans The policy making process en 1968.

Il considère que la rationalité absolue n’explique pas de manière réaliste les décisions prises dans les organisations. Pour lui, deux notions doivent être prises en compte :

ð  l’instrumentalisme : les valeurs, les objectifs et les choix des membres d’une organisation ne sont établis que les uns par rapport aux autres, pas de manière générale et impersonnelle

Les individus ont des fins et des moyens, mais c’est en mettant en œuvre leurs moyens que les fins recherchés deviennent claires.

Ils détiennent personnellement du pouvoir et de l’autorité à leur échelle, c’est pourquoi toute décision doit être négociée avec les acteurs de l’organisation

Ex : la réforme des retraites n’a pas réglé le problème de financement

ð  l’incrémentalisme : les décisions n’opèrent que de petits changements par rapport à la situation initiale, on procède par tâtonnement à court terme pour décider

On constate donc une multiplication des négociations à petite échelle, ce qui devient difficile à accorder avec les objectifs généraux de l’organisation.

Il n’y a pas de bouleversement radical, même si l’ensemble des changements incrémentaux peut déboucher sur une révolution.

Ex : quelques choix stratégiques marginaux ont fait de Nike et Microsoft les entreprises leader dans leurs domaines

 

Lindblom constate donc que les organisations vont permettre de mener des actions collectives dans une logique de satisfaction (et non d’optimalité). Cela favorise des évolutions stables, puisqu’elles résultent de l’accord de tous ; tout en permettant les réorientations de l’activité de l’organisation, en cas de blocage.

Les participants ne remplissent donc pas des objectifs généraux préexistants, ils s’organisent pour trouver des accords collectifs mutuellement avantageux. Lindblom constate que certains aspects des problèmes identifiés sont fortement négligés : les acteurs d’une organisation n’envisagent qu’un nombre limité d’actions et quelques conséquences. C’est pourquoi seules des décisions incrémentales permettent aux organisations de fonctionner.

 

  • Une approche réaliste des organisations

Lindblom a proposé un modèle explicatif des décisions qui soit le plus réaliste possible. Il est en effet classique en sciences politiques ainsi qu’en stratégie pour comprendre les jeux de pouvoir qui débouchent sur une action. L’incrémentalisme illustre bien les différentes logiques à l’œuvre dans les organisations : certaines situations vont satisfaire l’ensemble des membres pour des raisons différentes.

Ex : une subvention satisfait les managers (rentabilité) et les salariés (emploi)

Lindblom rappelle que les contradictions entre les valeurs et les objectifs des individus peuvent être réglées par les organisations.

Ex : le service public (Etat finance, administration l’assure, usagers en profitent)

De plus, ce processus de décision traduit bien le fonctionnement réel des organisations : ce sont, en effet, plus des décisions marginales et successives qui traduisent l’action que de grands programmes d’ensemble, Braybrooke & Lindblom (1963).

L’organisation est perpétuellement en mouvement pour trouver la décision la plus satisfaisante pour ses membres.

Ex : la réforme de l’Etat existe depuis que l’Etat existe

Le modèle de Lindblom possède tout de même quelques limites : l’importance donnée aux pouvoirs des uns et des autres dans les négociations minimise le rôle des structures dans lesquelles évoluent les organisations.

Ex : négocier son salaire dans la fonction publique ou dans une entreprise en crise

De même, les acteurs ne sont pas concernés par la culture d’une organisation, son identité ou ses valeurs selon Lindblom. Or, ces problématiques pèsent fortement sur le processus de décision, et notamment dans le cadre des négociations.

Ex : faire une grève surprise

 

Références :

BRAYBROOKE, David & LINDBLOM, Charles : A strategy of decision Policy evaluation as a social process, Free Press, 1963

CYERT, Richard & MARCH, James : Processus de décision dans l’entreprise, Dunod, 1963, (trad. 1970)

KAHNEMAN, Daniel & TVERSKY, Amos : Prospect theory: An Analysis of Decision under Risk, Econometrica, 1974

KAHNEMAN, Daniel & TVERSKY, Amos dir. : Choices, values and frames, Cambridge University Press, 2000

LINDBLOM, Charles : The policy making process, Prentice Hall, 1968

MARCH, James & SIMON, Herbert : Les organisations Problèmes psycho-sociologiques, Dunod, 1958, (trad. 1964)

MARCH, James : Décisions et organisations, Editions d’Organisation, 1988, (trad. 1990)

MUNIER, Bertrand : Décision et cognition, Revue Française de Gestion, 1994

ORLEAN, André : Le pouvoir de la finance, Odile Jacob, 1999

POSTEL, Nicolas : Incertitude, rationalité et institution. Une lecture croisée de Keynes et Simon, Revue Economique, 2008

SIMON, Herbert : Administration et processus de décision, Economica, 1945, (trad. 1983)

SIMON, Herbert : Le nouveau management La décision par les ordinateurs, Economica, 1980

SIMON, Herbert : Les sciences de l’artificiel, Gallimard, 2004

22:40 Écrit par Guillaume ARNOULD dans Organisations |  Facebook | | |

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