07/12/2011

Théories de la contingence

Elles introduisent une nouvelle variable essentielle pour expliquer les organisations : la contingence. Chaque organisation va apporter des réponses spécifiques à des problèmes, il n’existe pas de solution optimale.

Il faut donc identifier les facteurs qui expliquent la contingence des organisations.

 

I] Burns & Stalker et l’environnement

 

  • De l’environnement à l’organisation

Ces deux chercheurs anglais publient en 1964, The management of innovation.

Burns & Stalker ont étudié les facteurs explicatifs de la structure d’entreprises industrielles (20). Ils s’intéressent donc à l’environnement de ces organisations pour en sélectionner les éléments essentiels. Leur constat est que c’est la nature de l’environnement en général qui explique la forme choisie par les organisations. Si la technologie ou le marché sont stables, qu’ils n’évoluent plus, les structures d’organisations le sont aussi. Par contre, si l’environnement est marqué par l’incertitude et la complexité, les organisations vont tenter de trouver la structure qui leur paraît le plus adapté.

Ex : la grande distribution stable pour les hypermarchés, instable pour le hard-discount

 

Selon Burns & Stalker la variabilité de l’environnement permet de distinguer deux grandes structures pour les organisations :

-          les structures mécanistes : elles sont adaptées à un environnement stable

Elles sont complexes, formalisées et centralisées et fonctionnent de manière routinière. Le travail est rationalisé, les statuts et les qualifications sont rigides

-          les structures organiques : elles sont adaptées à un environnement instable

Elles sont flexibles et adaptatives. Elles sont basées sur des communications horizontales. L’autorité repose sur l’expertise et la connaissance.

Ces deux modèles permettent une distinction théorique qui n’est pas absolue. Elle explique bien des phénomènes récents concernant l’organisation des entreprises du secteur des TIC.

 

  • Le choix d’une structure

Burns & Stalker insistent sur le fait que quelque soit la structure adoptée, il n’en existe pas de meilleure que d’autre. Elles sont simplement plus ou moins adaptées à l’environnement. Or, ces deux structures ne sont quasiment jamais pures, toute organisation pratique un mélange.

L’idée de base est qu’une organisation peut mettre sa survie en cause si elle n’a pas une structure adéquate. Le bon fonctionnement peut être handicapé par une structure trop rigide ou trop complexe. La compétitivité peut être menacée par une faible valorisation du travail.

Burns & Stalker défendent l’idée qu’une organisation doit changer si son environnement change. Mais, ils rappellent qu’il faut privilégier une solution contingente : le changement doit être maîtrisé pour être efficace.

La théorie de la contingence structurelle permet d’expliquer les stratégies de nombreuses entreprises (leur évolution structurelle en particulier) et d’identifier les facteurs essentiels à considérer dans l’environnement. Mais, en fondant leur raisonnement sur la non-généralisation de leur théorie ils la condamnent à ne pas être un outil de décision.

 

 

II] Lawrence & Lorsch et l’adaptation

 

  • De l’incertitude de l’environnement à l’organisation

Paul Lawrence et Jay Lorsch sont professeurs de management à Harvard.

Ils publient en 1967, Adapter les structures de l’entreprise.

Partant du même constat que Burns & Stalker ils cherchent à identifier les facteurs environnementaux qui expliquent la structure retenue par une entreprise. Ils étudient 10 firmes dans trois secteurs industriels très différents.

Pour considérer que l’environnement est en situation d’incertitude, Lawrence & Lorsch vont analyser trois facteurs : le changement des conditions de l’environnement, la certitude des informations acquises et la durée nécessaire pour connaître le résultat des décisions. Contrairement à Burns & Stalker, ils veulent mettre en valeur le fait que l’adaptation des structures à l’environnement est une condition de survie et d’efficacité des organisations.

 

Selon Lawrence & Lorsch, l’incertitude de l’environnement permet de distinguer deux comportements pour les organisations :

ð  la différenciation : l’organisation va développer des caractéristiques particulières en fonction des contraintes de l’environnement, tant du point de vue technique qu’humain. Ces sous-ensembles sont autonomes.

ð  L’intégration : l’organisation va unifier les fonctions de l’entreprise pour accomplir les objectifs fixés. Les produits, la distribution ou le travail doivent fonctionner de manière cohérente.

Lawrence & Lorsch montrent que selon qu’une organisation soit différenciée ou intégrée, une coordination est nécessaire.

 

  • Le choix de la meilleure structure organisationnelle

Lawrence & Lorsch sont à l’origine des recherches en structure organisationnelle : le choix d’une organisation formelle (nombre de niveaux hiérarchiques, structure par produit ou par marché …) devient primordial. On retrouve cet argument dans les restructurations permanentes des entreprises : délocalisations, sous-traitance, filiales … Mais aussi pour des organisations à but lucratif : certaines ONG sont assimilées à des multinationales tant du point de vue de leur fonctionnement que de leur financement (Greenpeace, Oxfam …).

L’importance que ces auteurs donnent à la notion de contingence n’a jamais été réellement contredit : certaines entreprises ne peuvent survivre dans un type d’environnement (ex : les mines). Pour ces auteurs, il faut donc que les managers des organisations cherchent en permanence les moyens d’intégrer l’ensemble des participants : éviter les routines, les postes sans responsabilités … d’où leur plaidoyer pour la constitution de projets, les comités de liaison, relations directes entre cadres …

De même, Lawrence & Lorsch partent du principe qu’il ne peut exister une théorie des organisations généralisable à tous les secteurs de l’économie. Ce choix réaliste explique en grande partie le succès de leur approche : ils fournissent des moyens de s’organiser sans en faire un dogme (par opposition aux écoles classique ou  des relations humaines). Les travaux de Mintzberg (1978) reprennent cette idée et généralisent le lien entre la structure et l’organisation : il met en valeur les facteurs de contingence (l'âge, la taille de l'organisation, le système technique, l'environnement, les relations de pouvoir) et les cinq formes de structure type qui en découlent.

Cependant, cette théorie de la contingence reste très critiquée par d’autres courants, tels que la systémique ou l’économique, qui cherchent à proposer des modèles d’action et non des recettes. D’ailleurs la contingence n’est pas réellement validée dans les faits : des entreprises dans des secteurs stables n’ont pas du tout les mêmes structures. A contrario, dans des environnements instables il peut y avoir des phénomènes de stabilité des structures … Finalement l’environnement n’est pas toujours la variable clé, c’est toujours la finalité de l’organisation qui primera. D’autant que les notions d’environnement et d’adaptation sont des concepts à géométrie variable.

 

 

III] Woodward et la technologie

 

  • De la technologie à l’organisation

Joan Woodward est professeur de management à Londres.

Elle mène une étude dans les années 50, auprès de 100 firmes anglaises de l’industrie manufacturière, sur leurs structures et les facteurs qui pourraient les expliquer. Cette recherche va vérifier la validité des théories traditionnelles.

Ces résultats sont publiés en 1965 dans Industrial organization. Theory and practice.

Son constat est sans appel : il n’existe pas de « one best way », ce qui explique les différences entres les organisations ce sont les technologies qu’elles emploient. Woodward remarque que ces technologies peuvent être classées selon leur complexité. Certaines sont aisément contrôlables et débouchent sur des résultats prévisibles, d’autres non.

Ex : production à l’unité / production de masse / production en continu

Woodward découvre une relation constante entre la complexité de la technologie et les caractéristiques des structures (nombre de cadres, longueur de la chaîne de commandement). Plus la technologie employée est difficile à contrôler et moins les résultats sont prévisibles, plus la structure de l’organisation est développée.

Dès lors, selon le mode d’organisation de la production adopté, les entreprises vont favoriser une fonction spécifique : administration, production, mercatique …

 

  • La variété des structures organisationnelles

La conclusion de Woodward est sans équivoque : les théories traditionnelles ne sont adaptées qu’à la production de masse. Constat original à l’époque, puisqu’il a fallu attendre la Théorie de la régulation pour mettre en valeur cette particularité des 30 glorieuses, Boyer & Freyssenet (2000). Elle s’inscrit donc bien dans la théorie de la contingence où il n’existe pas de grandes solutions générales à tous les problèmes mais seulement des analyses au cas par cas.

L’autre point remarquable de cette théorie est l’importance variable des fonctions de l’entreprise. Ce constat qu’un type de technologie et donc d’organisation est aujourd’hui une grille de lecture adaptée : le changement de statut d’entreprises publiques traduit cette problématique, on passe d’organisations dominées par les ingénieurs à une prépondérance des commerciaux. (EDF, SNCF)

Seulement, le fait que Joan Woodward n’ait étudié qu’un facteur explicatif ne valide pas son analyse. Une relation linéaire entre deux variables n’est pas une causalité. De nombreuses autres expériences (en plus des deux étudiées) proposent des résultats tout aussi valables, en ayant un protocole de recherche nettement plus développé.

La critique de fond qui est avancée contre cette étude est qu’elle donne à la technologie une dimension qu’elle n’a pas forcément dans toutes les configurations (ex : les services à la personne). On peut reprendre les arguments développés contre les autres théories de la contingence : elles reposent sur des termes un peu flous qui rendent la conceptualisation hasardeuse.

 

Références :

BOYER, Robert & FREYSSENET, Michel : Les modèles productifs, La Découverte, 2000

BURNS, Tom & STALKER, George : The management of innovation, Oxford University Press, 1994

LAWRENCE, Paul & LORSCH, Jay : Adapter les structures de l’entreprise, Editions d’Organisation, 1973, (trad. 1994)

MINTZBERG, Henry : Structure et dynamique des organisations, Editions d’Organisation, 1998

WOODWARD, Joan : Industrial Organization: Theory and Practice, Oxford University Press, 1980

22:39 Écrit par Guillaume ARNOULD dans Organisations |  Facebook | | |

Les commentaires sont fermés.