21/11/2011

Théories des relations humaines

En réaction à l’application du taylorisme notamment, des travaux vont chercher à mieux comprendre le facteur humain dans l’entreprise.

On parle d’ « école » pour regrouper ces théories, ce n’est pas au sens propre.

 

I] Les expériences d’Hawthorne

 

  • Une démarche empirique qui permet la découverte du facteur humain

Sur le site de la Western Electric à Chicago en 1924, des chercheurs sont invités à mener des expériences sur les conditions de travail en atelier. L’entreprise veut appliquer le taylorisme et découvrir la meilleure manière d’organiser sa production.

Elton Mayo décide à partir de 1927 de coordonner les recherches au sein de l’université de Harvard où il mène un ensemble d’études similaires.

Deux publications de synthèse : The human problems of an industrial civilization en 1933 et The social problems of an industrial civilization en 1945.

Les expériences d’Hawthorne portent sur des domaines tels que les conditions d’éclairage, la constitution des groupes de travail, la rémunération aux pièces, la fatigue, les pauses … Elles vont durer cinq ans. Le constat étonnant est que quelque soient les conditions modifiées, la productivité augmente.

Les études finissent par porter sur les relations de travail et en particulier sur la coopération entre ouvriers. De plus, les chercheurs modifient eux-mêmes leur approche et utilisent de plus en plus les entretiens, la participation aux expériences, les conseils … Les chercheurs et les ouvriers développent ainsi un processus de communication de moins en moins directif.

 

Deux conclusions sont tirées de ces expériences :

ð  l’effet Hawthorne : le fait d’observer les participants modifie leur comportement, l’intérêt porté par la direction au travail entraîne une augmentation de la productivité

ð  l’importance des relations interpersonnelles : la cohésion et les bonnes relations à l’intérieur d’un groupe de travail influencent la productivité, des normes informelles de travail se développent dans l’atelier

 

Les expériences ont dérivé de leur but initial pour déboucher sur une théorie générale de l’organisation : Mayo ayant eu l’idée originale de supprimer toutes les améliorations issues des précédents tests afin de comprendre pourquoi les groupes dont les conditions n’étaient pas modifiées augmentaient également leur productivité. Les expériences démontrent que c’est le facteur humain qui est la source de la productivité.

 

  • Les limites du terrain

Le paradoxe de ces expériences est qu’elles partent de l’analyse taylorienne pour déboucher sur une remise en cause radicale de cette vision. C’est le déroulement de l’étude qui a permis d’atteindre ces résultats : ils disposent donc d’une double légitimité, celle de l’entreprise et celle des chercheurs.

Les expériences d’Hawthorne montrent que les travailleurs ne sont pas uniquement motivés par leurs conditions techniques ou physiques de travail. Certains aspects psychologiques ne peuvent être ignorés : le fait de se savoir observé joue un rôle plus important encore que la détermination de la rémunération par exemple. Par ailleurs, les ouvriers tiennent compte du cadre relationnel de leur travail : les normes informelles de travail qui ont été constatées par les chercheurs portent l’illustrent bien. Ainsi certains comportements se sont imposés : ne pas trop produire, produire insuffisamment, ne pas maintenir de distance sociale entre salariés … Le non-respect de ces principes entraînant des rappels à l’ordre ou une exclusion du groupe. On constate que les contremaîtres acceptent ces méthodes prônées par des leaders informels. La hiérarchie proposée par les classiques comme principe fondateur de l’organisation est sérieusement remise en cause.

 

Cependant, la portée de cette analyse reste limitée sur plusieurs points. La méthodologie de recherche, par exemple, a fait l’objet de critiques de fond : la place des observateurs, le choix des échantillons ou le recueil des données ont évolués dans le temps et dans l’esprit ce qui ne permet pas d’adopter une vision aussi tranchée que celle des auteurs. La volonté d’aboutir à ces conclusions particulières aurait justifié l’évolution du protocole, Rose (1978) parle d’une analyse révisionniste. Pourtant, comme pour Taylor et le taylorisme, la popularité de l’analyse explique sans doute la force des critiques.

De même, l’approche développée par Mayo est particulièrement déterministe : elle implique que les organisations ne reposent que sur des relations humaines et sur des stimulations affectives. Or dans de nombreuses organisations, cette approche a pu se traduire par une manipulation des salariés, puisqu’il suffit d’observer pour obtenir un comportement plus productif ou laisser les ouvriers s’organiser de manière informelle pour qu’ils respectent les normes de production.

Enfin, les expériences d’Hawthorne ne peuvent prétendre à une généralisation de leurs conclusions. Certains aspects sociaux ne sont pas traités tels que le syndicalisme, la rémunération ou l’ascension sociale (certains membres d’une organisation peuvent appartenir à plusieurs communautés ou ne pas se sentir solidaires de la leur).

 

 

II] Les groupes

 

  • La gestion des groupes, les rôles des individus

Kurt Lewin, philosophe de formation, développe ses recherches en psychologie.

Il publie en 1935 : Psychologie dynamique.

Lewin considère qu’il faut mener des expériences directes avec des individus, c’est à dire qu’il analyse globalement des groupes d’individus pour comprendre leur perception générale d’un problème. On ne peut isoler des variables psychologiques, il faut comprendre les champs dans lesquels évoluent les personnes étudiées : ce qui influence et joue sur tous les éléments qui se trouvent dans leurs étendues.

Lewin et son équipe font apparaître trois formes de leadership dans les groupes en se basant sur l’analyse de groupe d’enfants dans un centre de loisirs.

ð  le leader autoritaire : se tient à distance du groupe et use des ordres pour diriger les activités de ce groupe

ð  le leader démocratique : cherche à encourager les membres du groupe à faire des suggestions, à participer à une discussion ou à faire preuve de créativité

ð  le leader laisser-faire : ne s’implique pas dans la vie du groupe et ne participe qu’au strict minimum

Au sein de chaque groupe Lewin tire plusieurs conclusions : dans le groupe dirigé autoritairement, le rendement est élevé mais sans relation de confiance et avec des attitudes agressives. L’ambiance et le climat social sont mauvais. Dans le groupe démocratique, la mise en place de règles de direction ne s’est faite que progressivement par apprentissage. Les relations sont bonnes, les travailleurs sont autonomes même sans leader. Dans le groupe laisser faire, les résultats sont mauvais, les travailleurs sont dépendants du leader qui ne souhaite pas s’impliquer. Lewin conclut donc que le management démocratique est le plus efficace mais qu’il faut certaines conditions pour le faire émerger : dialogue, relations de confiance, responsabilisation et durée (car c’est une solution efficace à moyen terme).

 

De plus, Lewin découvre la dynamique de groupe. Dans une célèbre étude sur les modes de consommation des ménagères, il met en place deux groupes de femmes homogènes avec des systèmes d’animation différents. Un groupe suit une conférence donné par un médecin nutritionniste, l’autre discute du sujet. (Consommer des abats en raison de l’effort de guerre).

Le premier groupe manifeste son intention de suivre les conseils du médecin, le deuxième n’est pas convaincu et mène des discussions parfois virulentes. C’est pourtant celui-ci qui passera le plus à l’acte.

Selon Lewin, le fait de subir passivement une explication n’est pas aussi efficace qu’une dynamique de groupe où des individus remettent collectivement en cause leurs croyances, cela favorise leur mémorisation et leur implication.

 

Rensis Likert est chercheur en psychologie industrielle.

En 1961 ses analyses sont regroupées dans Le gouvernement participatif de l’entreprise.

Selon lui, les organisations possèdent 51 traits caractéristiques qu’on peut regrouper en huit thèmes :

-          le style de direction

-          les formes de motivation

-          le processus de communication

-          le processus d’interaction et d’influence

-          le processus de prise de décision

-          l’établissement des objectifs et des directives

-          le processus de contrôle

-          les objectifs de performance et de formation

 

Likert distingue ensuite quatre styles de gestion qui en découlent :

ð  le système exploiteur autoritaire : repose sur la crainte ou les sanctions

ð  le système autoritaire bienveillant : repose sur le paternalisme

ð  le système consultatif : repose sur une implication des salariés sans influence directe

ð  le système participatif : repose sur les décisions de groupes de salariés

Pour Likert, c’est le quatrième système qui est le plus efficace selon ses études de terrain car il crée des rapports coopératifs entre salariés et permet d’atteindre des objectifs élevés tant pour le personnel que pour l’organisation. Cependant, les autres systèmes sont souvent plus répandus car ils sont aussi efficaces à court terme et beaucoup plus simples à mettre en œuvre.

 

Likert estime qu’une bonne organisation doit reposer sur une bonne gestion des groupes. Il critique les relations directes qui ne permettent pas d’aborder et de résoudre les problèmes aussi efficacement qu’avec un collectif. Cela s’explique également par la vision qu’a Likert du groupe : c’est un vecteur de relations intégrées où chaque membre peut participer avec ses valeurs personnelles à une action collective fédératrice.

 

Daniel Katz & Robert Kahn sont deux psychologues américains.

En 1966 ils publient The social psychology or organizations.

Ils considèrent les organisations comme des systèmes de rôles prévus et sanctionnés par des normes, qui prennent leur source dans des valeurs. Les normes et les valeurs constituent l’idéologie d’une organisation.

Katz & Kahn se basent donc sur les rôles menés  par les personnes au sein de groupes. L’organisation en tant que système social n’a pas d’existence physique. Chaque individu dans l’organisation occupe une position à laquelle sont associées des séries d’activités qui incluent des interactions avec d’autres personnes. Ces activités constituent le rôle de chaque employé. L’accomplissement de ce rôle dépend fortement de l’application des rôles des autres. Il faut donc prendre en compte les attentes des autres individus ainsi que leurs contraintes pour pouvoir soi même travailler efficacement dans une organisation.

 

  • La nécessaire prise en compte du collectif

Les travaux de Lewin sont fondateurs d’une nouvelle démarche en psychologie des organisations. Les organisations sont vues comme un tout dont on ne peut dissocier les parties. Il faut comprendre l’ensemble de l’organisation. Lewin souhaiterait appliquer aux organisations des méthodes de laboratoire, sans doute pour éviter les critiques formulées envers les expériences d’Hawthorne.

L’efficacité du système démocratique a beau être mise en valeur par ses expériences et celles de ses disciples, son constat est assez désabusé : il est particulièrement difficile de mettre en place une réelle démocratie dans les organisations. De plus, dans certains cas c’est contre indiqué ou interdit. (Ex : dans l’armée on ne peut se syndiquer). Un leader autoritaire peut parfaitement faire fonctionner une organisation de manière efficace.

L’intérêt porté aux groupes de travail ne permet pas de résoudre tous les problèmes des organisations : comment délimiter les groupes, que faire de ceux qui appartiennent à plusieurs groupes, comment gérer ceux qui refusent la dynamique de groupe … L’identification ou l’expulsion d’un groupe sont des notions essentielles selon Lewin, mais cela ne permet pas d’expliquer la participation et l’intégration dans de vastes organisations. Pour des métiers comme la magistrature ou la politique la théorie des groupes est explicative, par contre cela ne sert à rien pour comprendre IBM (en tout cas dans son ensemble comme le souhaite Lewin).

 

Pour Likert, supérieur et subordonnés doivent être considérés comme un groupe interdépendant. Likert prône la généralisation d’un style de gestion participatif. Cependant, cette vision ne peut fonctionner qu’avec une forte cohésion des membres des groupes, il faut que leurs objectifs puissent s’accorder. Finalement Likert lui même insiste sur le rôle du supérieur pour relier les membres de l’organisation. On se retrouve finalement dans une optique barnardienne.

Likert constate qu’il faut accorder les valeurs des individus qui gravitent dans une organisation mais n’offre pas de solution miracle pour l’assurer. De plus, la subtilité des règles de fonctionnement qu’implique un management participatif ne facilite pas l’adoption de cette solution ; comme le remarquait Lewin pour le leadership démocratique, il est nécessaire qu’un tâtonnement, qu’un apprentissage fasse émerger la meilleure solution. Or pour certains membres de l’organisation, cela peut entraîner une rupture avec les autres.

 

Katz & Kahn sont parfois étudiés comme auteurs du courant systémique en raison de leur vision globale de l’organisation. Mais leur analyse relève de la théorie des groupes car la notion de « rôle » qu’ils développent débouche sur les interactions entre membres d’une organisation.

Selon eux, il faut prendre en compte les propriétés de la situation autant que la situation elle même, dans une organisation remplir son rôle n’est pas identique en situation de crise ou en temps normal, avec des collègues proches ou en conflit …

Ainsi comme Likert ou Lewin, ils arrivent à la conclusion que cette diversité humaine rend nécessaire un processus de coordination pour assurer l’efficacité des rôles de chacun. La théorie des groupes n’est donc pas la rupture radicale que laissait entrevoir la théorie de Mayo.

 

Références :

KATZ, Daniel & KAHN, Robert : The social psychology of organizations, Wiley, 1978

LEWIN, Kurt : Psychologie dynamique: les relations humaines, Puf, 1935, (trad. 1967)

LEWIN, Kurt : Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change, Human Relations, 1947

LIKERT, Rensis : Kurt Lewin: A Pioneer in Human Relations Research, Human Relations, 1947

LIKERT, Rensis : Le gouvernement participatif de l'entreprise, Dunod, 1961, (trad. 1993)

MAYO, Elton : The human problems of an industrial civilization, Routledge, 2010

MAYO, Elton : The social problems of an industrial civilization, Routledge, 2007

ROSE, Michael : Industrial Behaviour: Theoretical Developments since Taylor, Penguin, 1978

18:04 Écrit par Guillaume ARNOULD dans Organisations |  Facebook | | |

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