21/11/2011

Des relations humaines à la motivation

A partir de la prise en compte du facteur humain dans l’analyse des organisations, les théoriciens ont cherché à approfondir la place occupée par les individus dans la gestion

Il s’agit de comprendre pourquoi les agents s’impliquent dans des organisations et comment favoriser cette implication.

 

I] La prise en compte des besoins humains

 

  • Les facteurs de satisfaction des individus

Abraham Maslow est un psychologue américain.

Ses recherches portent sur la motivation en général, elles ont été incorporées à la théorie des organisations en raison de son intérêt pour la gestion.

En 1954 il publie Devenir le meilleur de soi-même.

Selon Maslow, les êtres humains cherchent par leur activité à remplir des besoins spécifiques que l’on peut hiérarchiser. On parle souvent de la pyramide de Maslow.

Maslow distingue cinq catégories de besoins hiérarchisés :

-          les besoins physiologiques : manger, dormir …

-          les besoins de sécurité : protection, logement …

-          les besoins d’appartenance : être accepté par les autres

-          les besoins d’estime : être reconnu par les autres

-          les besoins d’accomplissement : s’épanouir

Son hypothèse est qu’un individu satisfait d’abord les besoins physiologiques avant de se pencher sur la catégorie suivante et ainsi de suite. De plus, chaque personne ne se fixe que sur le niveau de besoin qu’il a atteint : s’il souhaite satisfaire ses besoins d’estime, c’est tout ce qui l’intéresse.

 

Frederick Herzberg est psychologue clinicien à l’origine avant de devenir professeur de management. Il publie en 1959, Le travail et la nature de l’homme.

Selon lui, il faut distinguer deux notions essentielles en termes de motivation des membres d’une organisation :

ð  les facteurs de satisfaction

ð  les facteurs d’insatisfaction

On parle de théorie bi factorielle.

Herzberg s’appuie sur les incidents critiques que rencontre une organisation : les salariés d’une organisation doivent expliquer les situations dans lesquelles ils se sont sentis exceptionnellement satisfaits ou mécontents. Il constate que les facteurs d’insatisfaction et de satisfaction ne s’expliquent pas de la même manière et qu’ils ne relèvent pas de la même sphère. Les individus ne sont pas affectés identiquement selon la nature de l’incident.

Les facteurs de satisfaction influencent seuls la motivation. Par contre les facteurs d’insatisfaction concernent des problèmes beaucoup plus prosaïques comme l’hygiène ou la sécurité.

Herzberg en conclue qu’il ne faut pas les confondre et surtout ne pas se tromper dans la réponse à apporter à un problème. Ainsi le mouvement social de mai 68 n’a pas été réglé par les accords de Grenelle qui prévoyaient des augmentations de salaires alors qu’il s’agissait plus d’un problème d’expression des salariés et de conditions de travail.

 

Douglas Mc Gregor est professeur de psychologie industrielle.

Dans son ouvrage de 1960, La dimension humaine de l’entreprise, il formule une théorie d’ensemble qui récapitule bien les premiers apports des relations humaines.

McGregor cherche à comprendre comment sont dirigées les organisations. Il constate qu’aucune théorie du management n’arrive à assimiler l’importance des relations humaines. Il mène ses recherches sur les programmes de formation des dirigeants des grandes entreprises américaines et en conclut que les pratiques ne découlent pas de ces formations : les managers prennent leurs décisions en fonction de la conception personnelle qu’ils se font du rôle de dirigeant. Ce sont ces hypothèses sur la nature humaine qui sont à l’origine de leurs méthodes de gestion.

Dès lors McGregor oppose deux styles de management par les supérieurs hiérarchiques :

-          la théorie X : qui considère les subordonnés comme paresseux, peu ambitieux, préoccupés par la sécurité, l’absence de responsabilité …

-          la théorie Y : qui elle s’appuie sur l’engagement physique des personnes, leur engagement personnel, leur créativité et leur épanouissement

La théorie X rend nécessaire un contrôle renforcé des subordonnés par un système de sanctions et de récompenses pour obtenir le comportement souhaité. Mais comme cette méthode ne repose sur aucune motivation réelle, elle est inefficace et inadaptée : seule la théorie Y permet d’accorder les buts de l’individu et de l’organisation.

 

  • La complexité des facteurs de motivation

Maslow a bâti une théorie très simple et très générale sur les facteurs de motivation. Elle permet de rappeler un principe de gestion de base : pour que les gens participent, il faut satisfaire leurs besoins. Maslow a établi une hiérarchie des besoins, mais il indique qu’elle reste relative et peut être différente selon les personnes concernées.

Seulement, aucune étude empirique n’est venue valider ce raisonnement : le choix des cinq besoins n’est pas confirmé, un besoin satisfait n’est pas tout de suite oublié pour passer à un besoin supérieur… Le problème vient de la généralité de la théorie de Maslow, qui n’avait pas pour objet d’étude la motivation dans les organisations, mais la motivation en général.

Enfin, les réponses à apporter à chaque besoin peuvent être tellement variables que cette théorie s’avère finalement peu utile pour le management.

 

Herzberg insiste sur la relativité des facteurs de motivation dans les organisations : il n’existe pas de manière simple pour influencer des salariés. Les méthodes classiques de négociation sociale (augmentation de salaires, amélioration des conditions …) ne sont pas des réponses automatiques à apporter à des problèmes sociaux.

Pourtant, cette distinction peut sembler abusive. Les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction sont évidemment différents, mais ils restent très proches. Ce sont généralement les mêmes processus qui règlent ces problèmes. De plus, ils sont appréciés comme un tout, avec une même échelle de valeur. La volonté d’Herzberg d’éviter toute hiérarchisation des facteurs de motivation le pousse à établir une distinction (un peu) abusive.

 

McGregor montre que lorsqu’on permet aux individus de s’autogérer les règles sont plus claires, les responsabilités également. Cette méthode permet d’exploiter les potentialités des membres d’une organisation, de développer leur énergie créatrice.

La tendance récente à substituer la hiérarchie par le coaching s’inscrit dans cette démarche. La vision classique de l’encadrement et de la subordination doivent être remplacée par un système d’incitation par la capacité de conviction.

Mais si McGregor opère une bonne synthèse de l’opposition entre l’école classique et l’école des relations humaines, il conclut de manière excessive à la supériorité de la théorie Y. Un système de contrôle et d’encadrement n’est pas forcément en contradiction avec un épanouissement des salariés. Contrôler garde toute son actualité au regard des nouveaux abus dans les relations de travail (ex : harcèlement).

De même, des organisations fonctionnant selon la théorie Y peuvent être moins efficaces que celles de la théorie X, voire moins respectueuses de la place des personnes. Brunel (2004) critique cette intrusion du développement personnel dans les organisations et les abus qu’il entraîne : le coaching permet de déplacer le pouvoir et de faire accepter des contraintes.

 

 

II] La gestion des besoins humains

 

  • La prise en compte des aspirations individuelles dans le management

William Ouchi est professeur de management aux Etats-Unis.

En 1981 il publie La théorie Z : faire face au défi japonais, pour relater son analyse du management japonais.

Dans cet ouvrage, Ouchi prolonge la réflexion de Mc Gregor sur l’efficacité des organisations et en particulier du problème de la coïncidence des buts individuels et des buts de l’organisation. Pour lui, une organisation doit proposer des objectifs proches de ceux de ses membres pour obtenir leur motivation.

C’est principalement le recrutement et la gestion des ressources humaines qui traduit les valeurs de l’organisation. Les entreprises japonaises qui pratiquent l’emploi à vie, des évaluations et des promotions régulières favorisent l’implication des salariés dont la carrière n’est pas figée. La gestion des relations humaines doit donc être cohérente avec la fonction de l’organisation.

Pour réaliser ce mécanisme de rapprochement entre l’organisation et ses participants, trois mécanismes sont possibles :

ð  le marché : efficace en l’absence d’incertitude et en cas d’accord sur le prix

ð  la bureaucratie : élimine l’incertitude mais repose sur la hiérarchie

ð  le clan : efficace s’il existe une culture commune partagée

 

Chris Argyris, est professeur de management spécialisé dans l’éducation et la formation.

Il publie Participation et organisation en 1957, l’ouvrage fondateur de son approche de l’organisation.

Argyris cherche à résoudre le problème de l’opposition entre les individus et les organisations constaté par les autres auteurs. Pour lui, ces différences s’expliquent par la personnalité des membres de l’organisation qui sont marquées par un manque de confiance initial, surtout de la part des managers. Leur mission est donc de comprendre au plus vite les ressorts psychologiques qui fondent la personnalité des individus.

L’organisation doit favoriser la réalisation des potentialités de chacun : elle doit fournir des tâches qui permettent de développer les talents de ses membres et de se dépasser. Le but étant d’éviter tout processus de dévalorisation. C’est le « succès psychologique ».

L’organisation doit donc adopter une structure qui rende possible l’élargissement des tâches, l’élaboration de valeurs communes, l’auto-évaluation … Cela passe par un processus d’apprentissage : les participants à l’organisation vont développer des routines, commettre des erreurs, puis remettre en question leurs comportements afin de s’adapter à celui des autres et à celui de l’organisation.

Argyris & Schön (1978) développent la notion d’apprentissage organisationnel comme fondement de la motivation des membres de l’organisation. Ils distinguent :

-          l’apprentissage en simple boucle : ce sont des routines qui apparaissent pour régler des problèmes courants

-          l’apprentissage en double boucle : on modifie la routine pour s’adapter aux erreurs ou incohérences

L’organisation doit donc permettre d’apprendre à apprendre. Les individus en interaction vont participer à une organisation pour s’assurer un succès psychologique et s’accorder sur des comportements de groupe par apprentissage.

 

Karl Weick, psychologue.

Publie en 1969, The social psychology of organizing.

Comme Weick considère que les organisations ne sont que des mythes, l’essentiel du problème consiste pour lui à comprendre les actions et les comportements des personnes. Il s’appuie sur la notion de chaîne de causalité pour expliquer sa démarche : il faut faire apparaître les relations entre les actes et leurs conséquences pour comprendre l’organisation. Cela peut soit stabiliser soit amplifier une action par ses conséquences.

Weick s’intéresse donc à l’acte d’organiser, qui consiste à trouver un nombre d’anneau de causalité impair pour stabiliser les comportements, quelque soit leur quantité totale. Pour parvenir à ce résultat, il faut que des valeurs et des règles s’imposent dans les relations entre individus. Il faut également que ces règles et valeurs soient claires pour assurer la stabilité des relations entre les participants.

 

  • Contrôler la motivation ?

Ouchi a développé une vision tellement adaptée à l’actualité de l’époque, que son ouvrage est devenu un best-seller très rapidement. Sa volonté de comprendre les qualités du management japonais l’a amené à élaborer une théorie générale qui traduit bien certaines évolutions de la gestion : l’importance de la GRH, l’utilité des formations, de la communication interne …

Mais les hypothèses de son étude (principalement l’emploi à vie) n’ont pas survécu à la crise économique japonaise des années 90. Ouchi n’a donc finalement livré qu’une bonne analyse d’une forme historique de management des organisations et pas une théorie générale.

 

Argyris a formalisé l’introduction de la psychologie dans les organisations. Ce n’est plus une donnée qu’il faudrait interpréter, c’est devenu un levier sur lequel il faut agir. L’importance donnée à des processus concrets comme l’apprentissage relève d’une démarche utile et opérationnelle en sciences de gestion. Sa démarche d’intervention est encore utilisée aujourd’hui : il faut formuler les pratiques dans les organisations, essayer de prévoir les comportements qui en découlent et proposer des changements qui assurent un apprentissage en double boucle.

Argyris insiste bien sur la notion d’erreur qui est fondatrice du management : c’est parce qu’un résultat n’est pas celui qui était attendu qu’il faut réagir. Ainsi, seul un processus de groupe permettra de résoudre ces problèmes, par une démarche créative. Il faut donc que chacun puisse accorder sa personnalité avec le collectif de l’organisation.

Toutefois, ce processus reste complexe à mettre en œuvre : il est difficile d’obtenir un apprentissage en double boucle, ou plus simplement de consacrer du temps à l’apprentissage : des routines qui fonctionnent ne seront remises en cause que par un échec vraiment significatif, ce qui s’oppose à l’idée de rassembler l’organisation et ses membres.

 

Weick tout comme Katz & Kahn est également une des références de la théorie systémique. Son insistance à considérer l’organisation comme un simple lieu d’interactions comportementales permet de relativiser les grandes théories générales et généralisatrices. Il n’y a pas de détermination des comportements car ils rétroagissent les uns sur les autres. Weick constate tout de même l’existence de routines qui tendent à figer les attitudes pour éviter que les chaînes de causalité déstabilisent les participants.

La théorie de Weick reste très appréciée pour son caractère subversif. Par ailleurs, sa démarche évolutionniste et interactionnelle est aujourd’hui un domaine de recherche reconnu et très répandu tant en gestion qu’en économie et en sociologie. Mais si Weick formule des hypothèses fédératrices (s’intéresser aux actes et aux acteurs), il n’apporte pas de solutions convaincantes au problème de la motivation. Son analyse fournit de bons instruments d’explication mais pas d’outils d’action. Weick sert donc à relativiser les grands corpus théoriques mais n’aspire pas à fournir une grille de lecture alternative. Sa pensée a d’ailleurs évolué vers le « sensemaking » et inspire la théorie des quiproquos Szpirglas (2006).

 

Références :

ARGYRIS, Chris : Participation et organisation, Dunod, 1957, (trad. 1970)

ARGYRIS, Chris : Savoir pour agir Surmonter les obstacles à l'apprentissage organisationnel, Dunod, 2003

ARGYRIS, Chris & SCHON, Donald : Apprentissage organisationnel Théorie, méthode, pratique, De Boeck, 1978, (trad. 2001)

BRUNEL, Valérie : Les managers de l’âme Le développement personnel en entreprise, nouvelle pratique de pouvoir ?, La Découverte, 2004

HERZBERG, Frederick : Le travail et la nature de l’homme, Entreprise Moderne d’Editions, 1959, (trad. 1975)

McGREGOR, Douglas : La dimension humaine de l’entreprise, Gauthier-Villars, 1960, (trad. 1970)

MASLOW, Abraham : Devenir le meilleur de soi-même Besoins fondamentaux, motivation et personnalité, Editions d’organisation, 1954, (trad. 2008)

OUCHI, William : Théorie Z: faire face au défi japonais, InterEditions, 1981, (trad. 1982)

STEPHENS, Deborah : The Maslow business reader, Wiley, 2000

SZPIRGLAS, Mathias : La boîte à outils du sensemaking, A propos de l'ouvrage collectif : Le sens de l'action, Gérer et Comprendre, 2004

SZPIRGLAS, Mathias : Gestion des risques et quiproquos, l'apport d'une théorie de la conception, Revue Française de Gestion, 2006

WEICK, Karl : The social psychology of organizing, McGraw-Hill, 1979

18:05 Écrit par Guillaume ARNOULD dans Organisations |  Facebook | | |

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