18/11/2011

Théories fondatrices des organisations

Elles sont fondatrices car elles formulent pour la première fois et de manière systématique des questionnements indissociables du bon fonctionnement de l’organisation

 

I] Weber et la bureaucratie

  • L’idéal bureaucratique

Max Weber est un sociologue allemand. Ses travaux portent sur de nombreux domaines : religion, économie, politique …

Un de ses ouvrages posthumes est devenu un classique de théorie des organisations : Economie et société paru en 1922. Dans cet ouvrage, Weber utilise son raisonnement idéal-typique pour essayer de caractériser les organisations.

Un idéal-type est un modèle théorique simplificateur utilisé pour montrer les grandes possibilités offertes par un raisonnement. Cela ne correspond pas à la réalité.

Dans son ouvrage, Weber théorise deux notions essentielles en théorie des organisations : l’autorité et la bureaucratie.

Il existe tout d’abord plusieurs types d’actions humaines :

-          l’action rationnelle  par rapport à un but

-          l’action rationnelle par rapport à une valeur

-          l’action émotionnelle

-          l’action traditionnelle

 

Ces actions découlent des trois grands types d’autorité identifiées par Weber :

-          l’autorité rationnelle-légale : fondée sur des buts et des procédures

-          l’autorité traditionnelle : fondée sur la coutume

-          l’autorité charismatique : fondée sur les qualités personnelles

 

Pour Weber la modernité s’incarne dans l’autorité rationnelle-légale qui fonde des actions rationnelles par rapport à un but. L’organisation sociale qui permet l’application de ces deux principes c’est la bureaucratie.

La légitimité de la domination provient de la perception des ordres : un subordonné accepte la hiérarchie car les consignes sont rationnelles et justifiées.

La bureaucratie garantit une administration efficace : elle est basée sur des règles, elle permet de prévoir. Elle repose sur la technique.

 

Pour fonctionner efficacement la bureaucratie doit respecter certains principes :

-          aucun bureaucrate n’est propriétaire de sa fonction

-          les règles sont générales, impersonnelles et écrites

-          les postes sont rigoureusement définis

-          les fonctions et les compétences sont spécialisées

-          la régularité des opérations est contrôlée

-          la bureaucratie est composée d’agents qui y font leur carrière

-          l’obéissance est due à des ordres impersonnels

-          la hiérarchie des emplois est clairement définie

-          la rémunération se fait par salaire fixe avec une retraite

-          la promotion se fait à l’ancienneté

 

  • La remise en cause de la bureaucratie

L’intérêt de l’analyse de Weber est de fournir une grille de lecture positive de la bureaucratie qu’elle soit étatique ou entrepreneuriale. C’est le système d’organisation qui protège contre l’arbitraire et la discrimination. Comme il est basé sur des compétences et des règles impersonnelles, il assure le recrutement du meilleur personnel possible. (Ex : les concours de recrutement).

De plus Weber met l’accent sur un élément largement minoré chez Taylor ou Fayol : la complexité des relations de pouvoir hiérarchique. La bureaucratie traduit les ambiguïtés des rapports d’autorité, car un subordonné ne suivra des consignes que si elles sont rationnelles. La motivation est liée à la légitimité tant du supérieur que de ses ordres.

Les faits montrent également l’actualité de la pensée de Weber : dès que les organisations atteignent une certaine taille, elles doivent mettre en place une bureaucratie. Une entreprise organise des services clients ; une administration des guichets, des permanences … Les personnes en relation avec des organisations sont demandeurs de règles fixes.

 

Il faut distinguer chez Weber la notion de mouvement de bureaucratisation et d’institution bureaucratique. Le mouvement traduit la recherche d’une organisation rationnelle. L’institution correspond à une dénaturation des principes bureaucratiques où les règles deviennent en elles-mêmes plus importantes que les objectifs poursuivis.

D’autres sociologues ont poursuivi dans cette logique l’analyse de la bureaucratie pour en souligner les défauts : l’idée que la règle est le seul attribut de la bureaucratie a été critiquée par Crozier (1963) ou Dupuy & Thoenig (1983) qui montrent les dysfonctionnements bureaucratiques de l’administration française. Le seul moyen de régler les problèmes est d’édicter de nouvelles règles, d’où des risques de contradiction ou d’incohérence.

Selznick (1949) et Merton (1957), sociologues américains insistent eux sur le décalage entre les règles et la réalité. L’étude de Selznick sur la Tennessee Valley Authority démontre qu’une bureaucratie ne fonctionne pas de manière rationnelle et impersonnelle. En effet, pour implanter cette administration fédérale au sud des Etats-Unis, il a fallu composer avec les autorités et les notables locaux pour qu’ils acceptent et travaillent avec la TVA (productrice d’électricité, d’engrais, construction d’infrastructures …). Des intérêts particuliers ont développé leur emprise sur un projet rationnel légal.

Merton rappelle lui deux défauts de fond de la bureaucratie : les règles impersonnelles ne vont pas toujours appréhender la réalité dans sa complexité (Ex : indemnisation des aveugles refusée à un enfant né sans yeux) ; certains membres de l’organisation vont poursuivre des buts qui leur sont propres mais en accord avec l’objectif général de la bureaucratie (Ex : interdire le prêt dans une bibliothèque pour que le service soit bien organisé).

 

 

II] Barnard et la coopération

  • Le rôle décisif des managers

Barnard est un dirigeant d’entreprise américain (New Jersey Bell).

Publie en 1938 : The functions of the executive.

Selon lui, les organisations existent si trois fonctions sont remplies :

-          l’existence d’une mission

-          l’existence d’un ou plusieurs créateurs

-          les participants n’adhèrent pas spontanément à la mission du créateur

Barnard met ainsi en valeur les raisons de la création d’une organisation et la multiplicité des acteurs concernés : les participants sont les salariés, les clients ou les fournisseurs … Si ces conditions ne sont pas respectées on a affaire à des organisations informelles.

 

Barnard est un auteur classique car il fonde comme Fayol les bases du management en intégrant le rôle essentiel des cadres dirigeants (que Taylor n’avait que pressenti).

Sa théorie s’appuie sur l’idée que la performance d’une organisation est fondée sur l’efficacité et l’efficience. Une organisation efficace remplit les buts qu’elle s’est fixée. Une organisation efficiente assure la satisfaction des membres qui y participent.

L’organisation est donc essentiellement un lieu de coopération. Les conséquences multiples des actions de ses membres peuvent modifier l’objectif initial, mais ce qui est primordial pour Barnard c’est l’efficience (Ex : les Corn Flakes sont une solution efficiente mais non efficace)

 

De plus, il faut conserver une vision globale de l’organisation et considérer les participants dans leur ensemble sans focaliser sur le résultat prévu (ou espéré). Ainsi il n’est pas nécessaire d’obtenir la satisfaction de tout le monde puisque c’est généralement impossible. Par contre si l’organisation permet toujours la coopération, elle est efficiente. D’où le rôle que jouent les cadres dans l’analyse de Barnard :

ð  entretien du système de communication de l’organisation

ð  favoriser la collaboration des individus qui participent à l’organisation

ð  formulation des buts de l’organisation

 

  • Efficacité et efficience

Barnard explique le rôle du dirigeant de manière très convaincante : la fixation perpétuelle de buts à l’organisation. Sa théorie permet de comprendre pourquoi certaines organisations continuent d’exister alors que leur objectif initial a été atteint (et dépassé) depuis longtemps. Ex : le ministère des anciens combattants. De même, cette vision permet d’appréhender l’évolution des organisations. Ex : le passage de la verrerie à l’agroalimentaire pour Danone.

Barnard est le premier à écarter la vision irréaliste de l’organisation comme lieu de coopération volontaire : les buts du ou des créateurs sont forcément distincts de ceux qui y participent. La mission de l’organisation n’est le facteur déterminant pour expliquer la participation à une organisation, chaque membre poursuit des buts individuels qui lui sont propres. Ex : gagner sa vie.

 

Le succès d’une organisation repose donc sur cette double dimension : atteindre ses objectifs et/ou satisfaire ses participants. Cette dualité peut être source de conflits ou de dysfonctionnements dans l’organisation. Ex : Enron affichait des taux de rentabilité qui satisfaisaient ses actionnaires, ses clients ou ses fournisseurs mais la découverte des manipulations comptables a clairement montré qu’elle ne pouvait remplir sa mission. Ex : la privatisation d’EDF peut-elle permettre de créer une entreprise rentable tout en conservant sa culture d’entreprise et sa politique sociale ?

De plus, la notion d’efficience n’apporte pas réellement une solution claire. En effet, la notion de performance n’est pas explicitée, on peut prendre en compte de nombreux critères pour l’efficacité comme pour la satisfaction. Ainsi des clients mécontents ne vont pas forcément cesser toute collaboration avec une entreprise.

 

En réalité la théorie de Barnard montre bien l’importance de la cohérence dans les organisations. Bien que la mission de l’organisation puisse être éloignée des buts poursuivis par ses membres, si la coopération n’est pas rompue, l’efficience est sauvegardée. Mais en insistant autant sur la coopération, Barnard ne peut expliquer de nombreuses situations où des organisations se créent et sont performantes même sans partager des valeurs ou poursuivre des buts communs. Le pouvoir et l’autorité découlent parfois de la contrainte ou du désintérêt.

Perrow (1986) montre que la vision de Barnard fait de l’organisation un lieu de rationalité par excellence où les comportements individuels sont regroupés pour produire de l’efficacité et de l’efficience. Or les organisations disposent de tels pouvoirs, qu’il faut absolument contrôler leurs actions, car leurs buts ne sont pas toujours rationnels et positifs. Ex : Enron

 

Références :

BARNARD, Chester :  The functions of the executive, Harvard University Press, 1974

CROZIER, Michel : Le phénomène bureaucratique, Seuil, 1967

DUPUY, François & THOENIG, Jean-Claude : Sociologie de l’administration française, Armand Colin, 1983

DUPUY, François & THOENIG, Jean-Claude : L’administration en miettes, Fayard, 1985

MERTON, Robert : Eléments de théorie et de méthode sociologique, Armand Colin, 1997

PERROW, Charles : Complex organizations, McGraw-Hill, 1986

SELZNICK, Philip : TVA and the grass roots: A study of politics and organization, Harper & Row, 1949

WEBER, Max : Economie et société, Pocket, 2003

20:40 Écrit par Guillaume ARNOULD dans Organisations |  Facebook | | |

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