01/11/2011

La gestion de l'approvisionnement et de la logistique

Une entreprise qui produit et vend des biens et des services doit gérer ses achats de matières et leur circulation dans l’entreprise.

 

  • Un domaine d’étude dynamique

Quand une organisation fait l’acquisition de biens ou de services pour fonctionner, elle gère son approvisionnement. Quand une organisation contrôle les flux de matières et de produits depuis leurs sources d’approvisionnement jusqu’à leurs points de consommation, elle gère sa logistique.

L’idée force qui s’impose en matière d’approvisionnement et de logistique c’est le renouveau : ces deux processus étaient considérés comme simples et déconnectés du reste de l’entreprise ; ils sont à présent intégrés au fonctionnement général de la firme, à sa stratégie.

Le système de production influence l’approvisionnement et la logistique. Par exemple le Juste à Temps suppose une certaine rapidité. De même, la gestion commerciale va influencer ces deux processus. Ainsi, la segmentation du marché implique une distribution spécifique.

La distribution à proprement parler (la mise à disposition concrète du produit au client) relève de la gestion commerciale, bien qu’elle soit à cheval entre gestion commerciale et gestion des approvisionnements et de la logistique.

 

  • Approvisionnement et mercatique

Depuis Philip KOTLER & Sidney LEVY (1973) la fonction commerciale de l’approvisionnement a été mise en valeur, en la détachant de la production.

C’est finalement Pierre-Yves BARREYRE (1976) qui a mis en valeur le caractère stratégique de la fonction achats dans les entreprises. Selon lui quatre facteurs expliquent cette nouvelle dimension :

-          les facteurs technologiques (EDI, Internet)

-          les facteurs institutionnels (OMC, Marché Unique européen)

-          les facteurs économiques ou financiers (prix, qualité, concurrence …)

-          les facteurs culturels (partenariats, alliances)

De plus, les objectifs du management jouent sur les achats :

-          volonté de réduire les coûts d’achat

-          volonté d’accroître la marge bénéficiaire

-          volonté d’assurer la rentabilité des capitaux engagés

-          volonté de renforcer la compétitivité globale

Cette fonction opérationnelle est redevenue stratégique.

La conceptualisation du nouveau rôle de la logistique a été réalisée par Philippe-Pierre DORNIER (1989) : en principe les activités logistiques servent à soutenir un produit.

-          elles servent à définir les offres de services attendus par les clients

-          elles donnent la possibilité d’améliorer la performance

-          elles reposent sur la conception d’un réseau de circulation physique

-          elles supposent la mise en œuvre et la gestion des flux dans l’entreprise

Trois grandes situations sont possibles :

-          la logistique est opérationnelle et décentralisée : répartie entre plusieurs services

-          la logistique est centralisée : rattachée à la Direction générale, elle cherche à décomposer et analyser le processus globalement

-          la logistique étude et audit : distinction entre les aspects opérationnels et stratégiques

DORNIER expose également les conditions nécessaires à la conception du système logistique : il faut distinguer les niveaux stratégiques et opérationnels.

Un système logistique repose sur :

-          la conception des produits logistiques (niveau stratégique)

Cela comprend la logistique du produit : maintenance et les familles logistiques : segmentation …

-          la conception des process logistiques (niveau opérationnel)

On distingue le système physique : réseau, stock ; le système d’information : télécommunications, base de données et les procédures de pilotage : planification, tableau de bord

 

 

I] L’approvisionnement

Il faut tenir compte des buts recherchés, des achats et des stocks.

 

  • Fonctions et objectifs de l’approvisionnement

Les auteurs classiques (notamment Henr FAYOL) avaient déjà souligné l’importance des achats dans la gestion de l’entreprise, même si cette fonction relève plus du domaine technique que d’une réelle construction théorique.

Approvisionner c’est choisir et acquérir des biens de production, des matières premières, des marchandises ou des services divers nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise.

Une politique d’approvisionnement répond à deux grands objectifs :

-          une mission d’achat : acquérir auprès des fournisseurs les bonnes quantités, au meilleur coût des biens et services nécessaires à l’activité.

-          une mission logistique : stocker et distribuer les produits achetés sans ruptures.

La fonction approvisionnement découle de la stratégie fixée par l’entreprise. Elle est une condition de l’efficacité de la production, de la gestion commerciale et financière (ex : collection H&M signée par Lagerfeld) (contre-ex : l’indisponibilité des i-mac d’Apple).

L’approvisionnement de l’entreprise supporte six grandes contraintes :

-          le coût : il doit être le plus faible possible

-          la qualité : elle doit être élevée et adaptée aux attentes du client

-          la continuité : il faut toujours pouvoir fournir le marché

-          la sécurité : il faut disposer de réserves pour réagir

-          la flexibilité : il faut s’adapter rapidement à l’évolution des besoins

-          les délais : ils doivent être courts et réguliers

L’ensemble de ces contraintes est difficile à combiner car des contradictions sont possibles (et fort probables).

Pour être efficace, l’approvisionnement repose sur des choix d’organisation :

-          fabriquer, acheter ou sous-traiter ?

-          internationaliser ou régionaliser ?

-          centraliser ou décentraliser ?

-          sélectionner un ou plusieurs fournisseurs ?

Pour aider à faire ces choix Pierre-Yves BARREYRE (1989) propose une méthode qu’il nomme MISTRAL : MIx STRatégies Achats Logistiques, qui repose sur 6 variables.

-          les prestations : la qualité des articles

-          la provenance : le choix des sources

-          le portage : qui supporte les stocks

-          le partenariat : la nature et l’intensité des coopérations

-          la promotion : les actions de communication

-          le prix et le paiement : les délais, les réductions

 

  • Gestion des achats

Traditionnellement une entreprise met en concurrence les différents fournisseurs potentiel puis sélectionne ceux dont l’offre est la plus adaptée en termes de produits ou de conditions de vente.

Yoram WIND (1970) a identifié les étapes de la procédure et sa finalité: fidéliser la relation acheteur/fournisseur. Une procédure d’achat suit plusieurs étapes :

-          il faut connaître le marché amont : les fournisseurs, les produits

-          il faut examiner les besoins : cela dépend à long terme de la stratégie de l’entreprise et de ses ressources à court terme

-          il faut provoquer l’offre : négocier avec les fournisseurs ou procéder à un appel d’offres

-          il faut évaluer et sélectionner les fournisseurs : en fonction des contraintes identifiées et hiérarchisées

-          il faut négocier avec les fournisseurs : conclure un contrat reprenant les exigences acceptées par les deux parties

-          il faut commander les produits : application du contrat selon des techniques informatiques ou automatiques

-          il faut assurer le suivi des commandes : réceptionner, contrôler les produits, vérifier les conditions de vente et relancer/sanctionner les fournisseurs défaillants

Cette approche traditionnelle a laissé la place à de nouvelles pratiques qui utilisent l’approvisionnement de manière stratégique :

-          la gestion fournisseur : consiste à intégrer les fournisseurs à la stratégie de l’entreprise. Ceux-ci fournissent des produits ou des services sur mesure afin de fournir un avantage concurrentiel à l’acheteur (ex : relations Intel et Dell dans l’informatique).

-          les places de marché : Luc DRAPIER (2004) en fait la synthèse, elles consistent à fédérer des offres d’achat et de ventes sur une place virtuelle, notamment sur l’Internet. Cela permet d’accélérer les démarches, de concentrer les achats et de segmenter les approvisionnements.

-          les partenariats : ils relèvent de la même logique que la gestion fournisseur sauf que les acheteurs et les fournisseurs sont dans une situation d’égalité dans la chaîne de valeur. Xavier LEPERS (2003) en fait une étude et montre que les partenariats sont basés sur des relations poussées et suivies basée sur le pouvoir ou la confiance (notamment pour les produits labellisés).

Les entreprises peuvent demander à leur fournisseur des efforts d’innovation ou en termes de coûts et de délais. David BARTH (1998) prend pour exemple un partenariat développé entre des grands constructeurs automobiles européens (de Renault à Mercedes Benz) et leurs fournisseurs pour développer simultanément des produits et des systèmes de production dans le but de réduire les modifications ultérieures. Cette stratégie visait donc à réduire la durée de développement, diminuer les coûts de revient tout en augmentant la qualité finale du produit.

 

  • Gestion des stocks

C’est un domaine technique par excellence qui relève le plus souvent de l’ingénierie. Mais au regard des objectifs stratégiques de l’entreprise, la gestion des stocks doit s’adapter.

Gérer les stocks consiste à réguler leur volume et leur valeur compte tenu de l’approvisionnement et de la consommation de produits stockés.

Le but est de réduire au maximum les coûts de stockage. Comme un stock doit permettre de répondre rapidement aux demandes des clients, il faut également en définir le niveau adéquat.

Il faut éviter deux grands risques :

-          le sur-stockage : cela coûte cher en termes d’assurance, en frais de gardiennage, en risque d’obsolescence …

-          le sous-stockage : cela peut perturber le rythme de production, entraîner des retards dans les ventes …

Il existe plusieurs modèles théoriques pour déterminer le bon niveau de stocks (ex : modèle de Wilson, méthode ABC). Ils relèvent du contrôle de gestion mais reposent sur des hypothèses trop restrictives pour être réellement des outils de management.

Le niveau des stocks doit également s’adapter aux systèmes de production :

-          le Juste A Temps étant basé sur une production flexible, des machines fiables et un haut niveau de qualité ; il faut réduire au maximum le niveau des stocks pour produire à la demande.

-          le MRP reposant sur des prévisions automatisées de matières premières ; il faut un référencement très précis et un processus de commande très rapide.

-          l’OPT supposant une analyse du processus de fabrication pour gérer les goulots ; les stocks doivent empêcher toute saturation dans la chaîne de production.

La gestion des stocks recourt à des techniques informatiques pointues pour constater les mouvements de stocks et pour prévoir et passer les commandes. De nombreux logiciels permettent aux acheteurs et fournisseurs d’exécuter les commandes dans les meilleures conditions matérielles possibles. Des systèmes d’information permettent de calculer les coûts de stockage et de corriger éventuellement la stratégie mise en oeuvre. De même, les entrepôts sont de plus en plus automatisés (ex : chariots, chaîne de circulation … modèle Amazon). Cela sécurise les opérations, simplifie les procédures et diminue les coûts à moyen terme. Pour disposer de ces techniques il faut un investissement lourd qui n’est donc pas adapté à tout type d’entreprise.

Sur le plan administratif la gestion des stocks suppose l’exécution de quatre tâches :

-          réception

-          rangement

-          conservation

-          distribution

Il faut donc y associer des outils administratifs : factures, fiches de stocks bons de sortie…

 

 

II] La logistique

Les organisations doivent gérer leurs flux.

 

  • Fonctions et objectifs de la logistique

C’est la gestion des flux au sein de l’entreprise. Cela concerne donc des flux physiques (matières ou produits) et des flux d’informations.

Comme la stratégie, la logistique trouve son origine dans le domaine militaire : il s’agissait de ravitailler et de transporter les armées. Elle était donc considérée comme une fonction de support. Le renouveau de la logistique en France a été initié par Hervé MATHE et Daniel TIXIER (1981) qui ont décrit le nouveau rôle de cette fonction : auparavant la logistique ne concernait que le mouvement ou la manutention  des marchandises de la production à la consommation. A présent, la logistique intervient dans toutes les phases du cycle de vie du produit (de sa conception jusqu’à l’après-vente).

Cela s’explique par deux facteurs :

-          le progrès technique : informatique, productique

-          l’internationalisation de la gestion : implantations multinationales

La logistique est une fonction évolutive qui intervient dans tous les secteurs et pour la plupart des décisions de l’entreprise. Ce sont surtout les entreprises qui gèrent de nombreux flux qui ont développé leur chaîne logistique. Pierre BERANGER (1987) illustre bien cette tendance en montrant la flexibilité de la logistique chez Yamaha où les approvisionnements sont livrés directement dans les ateliers ; alors que les entreprises occidentales doivent réaliser sept opérations pour y parvenir.

On distingue deux formes de logistique :

-          la logistique de produit pour les opérations suivantes : approvisionnement, transport de matières premières, production, transport et entreposage des produits, stockage et commandes.

-          la logistique soutien  pour les opérations suivantes : distribution, après-vente et maintenance.

Pour s’assurer de l’efficacité de la fonction logistique Joëlle MORANA & Gilles PACHE (2003) ont cherché à faire émerger les indicateurs de gestion financiers et non financiers de la logistique. Ils distinguent quatre niveaux :

-          les indicateurs de la chaîne logistique : stocks, délais de livraison

-          les indicateurs de gestion de la qualité : risques, défauts

-          les procédures de suivi et de contrôle : clients, transports

-          les indicateurs de gestion administrative : commandes, factures

 

·         Enjeux de la logistique

Un ouvrage de synthèse de Gilles PACHE & Thierry SAUVAGE (2004) expose les trois grandes évolutions constatées dans les stratégies logistiques.

La logistique est une condition de la performance et de la pérennité de l’entreprise, elle favorise la maîtrise des coûts et la garantie de la qualité des produits pour se procurer un avantage concurrentiel.

La logistique est devenue un support de la stratégie : elle accompagne la croissance, l’externalisation ou la diversification d’une entreprise (ex : la fusion Hewlett Packard / Compaq réalise l’alliance de réseaux logistiques dans les imprimantes et les serveurs).

            L’efficacité de la logistique passe par plusieurs grands canaux :

-          les transports : modes de transport, aspects internationaux, sous-traitance …

-          les coûts de production : voir les systèmes de production.

-          la manutention : équipements, maintenance, entreposage …

-          la technologie : Internet, ERP …

On constate que trois grandes démarches se sont imposées dans le domaine logistique :

-          le supply chain management

Selon Charles POIRIER & Stephen REITER (1996) cela consiste à intégrer le logistique pour viser à la fois la domination par les coûts et la différenciation. Il faut donc être performant en termes de : prix et coûts ; qualité des produits ; délai de service au client ; flexibilité ; niveau du service au client.

La logistique étant globale, elle doit s’appuyer sur une segmentation du portefeuille produits (ex : Coca Cola). Mais la supply chain doit être focalisée pour être efficace, c’est à dire chercher à atteindre des objectifs clairement définis et hiérarchisés.

Selon Jacques COLIN (2005)la logistique s’est tournée dans les années 1980 vers le pilotage et la gestion des flux physiques de marchandises par des flux virtuels d’informations associées grâce à des optimisations opérationnelles. COLIN souligne comment, à partir des années 1990, le management logistique s’insère dans des formes d’organisation plus complexes pour devenir le noyau dur d’une démarche véritablement stratégique de management de la supply chain, résolument ouverte sur l’environnement de la firme.

-          le partenariat industriel

C’est la même logique que le partenariat d’approvisionnement

Pour Jean-Philippe NEUVILLE (1998) les partenariats industriels dans l’automobile sont instaurés entre les constructeurs, leurs fournisseurs et leurs vendeurs sur une base de confiance. Cette logique vise à réduire l’incertitude. Pour NEUVILLE, cette méthode est plus rationnelle qu’une évaluation des prestataires fondée sur les coûts et les caractéristiques des produits. Le partenariat permet à la fois de lutter contre les fluctuations de production et d’augmenter la qualité des produits.

Pour Bernard GARETTE (2004) le partenariat industriel a pour but de faire émerger l’innovation : c’est la meilleure solution pour inciter l’entreprise et ses partenaires.

-          l’informatique logistique

Luc DRAPIER (2004) considère qu’un des buts essentiels des stratégies logistiques est de concevoir un ERP adapté aux besoins de l’entreprise.

Il faut un projet, une phase d’intégration puis un prototype avant de e mettre en place. Cette procédure garantit l’efficacité de la logistique grâce au processus d’analyse des besoins.

De plus d’autres techniques basées sur les Technologies de l’Information et de la Communication sont venues participer de ce mouvement d’intégration :

Ex : l’Echange de Données Informatisé (EDI) : combinaison informatique / télécommunication pour transmettre des informations

Ex : la Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA) : normalisation de la logistique et conception finalisée pour satisfaire le client

Ex : l’Internet : les places de marché permettent de relier fournisseurs, producteurs et clients

Pourtant, une étude de Mathieu DETCHESSAHAR, Benoît JOURNE & Emmanuel KESSOUS (2003) analyse l’organisation logistique du commerce électronique et constate que même ces entreprises ne peuvent échapper aux contraintes classiques : stock, gamme, mise à disposition du client … Seul le support commercial change.

 

Conclusion :

Les progrès techniques et l’internationalisation ont mis en valeur de nouvelles problématiques essentielles en termes d’approvisionnement et de logistique. Celles-ci peuvent paraître invariantes, inéluctables.

C’est ce que tend à montrer une étude menée par Eric CORNUEL & Pierre KLETZ (2002) sur le développement de la logistique dans une économie en transition, le Kazakhstan. Ils estiment que la logistique occidentale poursuit deux grands objectifs : la réduction des coûts et l’amélioration du service au consommateur. Or, si les entreprises kazakhes cherchent à atteindre l’objectif de coût actuellement, la préoccupation du service apparaît déjà et monte en puissance.

De même, selon Bruno DURAND (2005), ces évolutions sont favorables aux petits commerces alimentaires qui peuvent s’appuyer sur de nouvelles techniques pour repenser leur logistique.

 

Références :

Barth, D. (1998), « Le partenariat de développement simultané », Revue Française de Gestion

Barreyre, P.Y. (1976) « La fonction approvisionnement dans la stratégie de l’entreprise » Revue Française de Gestion

Barreyre, P.Y. (1989) « Achat industriel », Encyclopédie de gestion, Economica

Beranger, P. (1987), Les nouvelles règles de la production, Dunod

Colin, J. (2005) « Le supply chain management existe-t’il réellement ? », Revue Française de Gestion

Cornuel, E. & Kletz, P. (2002) « Le développement de la logistique dans une économie en transition », Revue Française de Gestion

Detchessahar, M., Journé, B. & Kessous, E. (2003) « Logistique et modèles d’affaires », Revue Française de Gestion

Drapier, L. (2004), Stratégies logistiques, Economica

Dornier, P.P. (1989) « Logistique », Encyclopédie de gestion, Economica

Durand, B. (2005) « Les petits commerces alimentaires et la vente en ligne », Gestion 2000

Garette, B. (2004) in l’Art du management, Les Echos

Kotler, P. & Levy, S. (1973), « Buying is marketing too », Harvard Business Review

Lepers, X. (2003) « La relation d’échange fournisseurs-grand distributeur », Revue Française de Gestion

Mathé, H. & Tixier, D. (1981), La logistique, Puf

Morana, J. & Paché, G. (2003) « Des indicateurs de gestion pour faciliter la connaissance et la diffusion du projet logistique », Revue Française de Gestion

Neuville, J.P. (1998) « Figures de la confiance et de la rationalité dans le partenariat industriel », Revue Française de Gestion

Paché, G. & Sauvage, T. (2004), La logistique, Vuibert

Poirier, C. & Reiter, S. (1996), La supply chain, Dunod, trad. 2001

Wind, Y. (1970) « Industrial source loyalty », Journal of Marketing Research

15:11 Écrit par Guillaume ARNOULD dans Organisations |  Facebook | | |

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